網(wǎng)友解答: 在很多人的理解中，績效評估就是個發(fā)獎金、升職加薪的憑據(jù)，如果員工是這么理解的，那當績效管理就純粹成為管理者手中的“大棒”，當然會對它產(chǎn)生排斥心理。想要員工接受績效評估，一定要

在很多人的理解中，績效評估就是個發(fā)獎金、升職加薪的憑據(jù)，如果員工是這么理解的，那當績效管理就純粹成為管理者手中的“大棒”，當然會對它產(chǎn)生排斥心理。

想要員工接受績效評估，一定要充分強調(diào)，“績效評估”對于員工本人的好處。

舉個例子，上淘寶買東西，你本來只打算買一條180元的牛仔褲，忽然發(fā)現(xiàn)店里有活動，滿200減20，于是你又買了一件T，共花了230元。

你有沒有想過，為什么店家定的滿200剛好比你的預(yù)算高一點呢？這是因為，店家在設(shè)計促銷方案時，是根據(jù)本店消費的客單價、爆款單價來設(shè)計滿減額，目標就是為什么提高促銷的客單價，讓你多掏錢。

“績效評估”也是一樣。

假如員工平時的狀態(tài)是70分，沒有績效評估時，員工只按70分給自己下要求。

那么，如果你設(shè)計的績效評估檔是60、80、90、100四檔，這樣，員工就有了動力把自己的狀態(tài)提高到80分這一檔。

實踐證明，在有了明確的績效評估標準后，大部分員工都會把目標放在高自己目前水平的一檔上。

這樣一來，“績效評估”就不只是管理者手上的“大棒”，而是員工自己給自己喂的“胡蘿卜”了。

但有人要問了，我怎么知道我是多少分呢？我怎么知道評價的標準是否公平呢？

對了，這就是好的“績效評估”和走過場的“績效評估”的差距，一個好的“績效評估”至少要有以下幾點要求：

第一、員工的工作目標是否清晰。常常出現(xiàn)的情況是，“績效評估”搞了一年又一年，大部分員工都不知道真正想要的東西，就會產(chǎn)生“這個東西跟我的發(fā)展有什么關(guān)系”的想法。

所以在設(shè)計“績效評估”之前，一定要和員工充分溝通，了解他們的真實目標，并提現(xiàn)在考核標準的設(shè)計中。

第二、指標本身是否能夠代表結(jié)果。包括，指標是否是涉及員工的主要工作行為；是否區(qū)分了個人工作和群體工作；主觀評估和客觀評估是否有合理的搭配，等等。

第三、誰來做評估。

標準的評估可由上司、同事、下屬、自我評估四個部分，甚至大公司還有360度評估，連清潔阿姨就邀請上了。但并非所有的職位都需要這個復(fù)雜的評估流程，只要讓有代表性的、熟悉被評估者的人參加，就可以滿足最低要求。

做績效評估還有一個容易被忽略的地方，就是提供績效反饋。因為有研究表明，75%的人認為自己高于平均水平，而這在統(tǒng)計上是不可能的。這就導(dǎo)致了必然有相當多的評估者對評估不認同。

所以好的績效反饋需要評估人與被評估者一起坐下來，就結(jié)果一項項的分析，不但讓被評估者知道結(jié)果，而且能理解別人為什么這么認為，以期做出改進。

這樣的問題我本人經(jīng)歷過很多次，之所以發(fā)生這樣的問題，大致總了以下幾方面的原因供大家參考：

1）首先是績效管理的導(dǎo)向性問題；作為企業(yè)的老板，通過績效管理到底想要達成什么樣的目的性，這是一定要明確的；很多時候方向出現(xiàn)了偏差，再怎樣努力都是于事無補的；我見過很多企業(yè)推行績效管理，只是為了某一個點的問題解決，那這樣的績效管理勢必會造成員工的反對；因為真正的績效管理與考核，一定是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效益，進而提高員工的工作能力；這兩點缺一不可，只是在體系每個階段推進的重點和切入點不同而已；但一定是朝著這個大方向去的；

2）其次實在績效體系制定的時候，因為HR部門的能力問題，制定的績效管理體系一刀切或者很復(fù)雜，缺乏針對性，更沒有實際的去深入一線去調(diào)研，只是坐在辦公室想著去做，或者他只是聽信老板的一家之言，沒有做好老板的參謀長。曾經(jīng)給一家企業(yè)做績效輔導(dǎo)，當我看到他們的績效文件的時候，真的很感嘆，太專業(yè)了，就連我這個做了十幾年企業(yè)人事管理的人，都看了半天，才搞明白，就更不要說其他部門的人和一線的基層員工；現(xiàn)在很多HR部門的人總覺得，不這樣復(fù)雜，不足以體現(xiàn)他們的專業(yè)性和專業(yè)能力。試問這樣的績效，員工看都看不懂，怎么可能不反對；去偽存真，復(fù)雜的事情簡單化，能將專業(yè)的東西用通俗的語言表達出來，并讓所有人能夠快速知道怎樣操作，這才是真正的專業(yè)；

3）很多企業(yè)的文化缺少一種績效文化的土壤，當這鐘績效文土壤化缺失的時候，強行推進只是老板個人的意愿，當這種意愿不能和絕大部分員工有機結(jié)合的時候，再加上切入點不對，當然會遭到員工的反對；

4）績效管理和考核體系只是扣罰，沒有獎勵；缺失一種公平公正，給員工造成的感覺就是考核只是為了扣錢。很多企業(yè)實行的負激勵，這樣的做法員工勢必會反對。

5）績效培訓(xùn)和宣傳的力度尺度不夠，沒有將企業(yè)進行績效管理和考核的核心作用與目的給所有員工宣傳到位，讓員工因為操作不當引起誤會；

6）績效管理和考核缺少一定的透明度，員工月度工作表現(xiàn)的好不好，為什么會扣罰，都沒有明確的或者正當?shù)淖寙T工信服的理由；

7）績效管理只是做了考核和獎罰，缺少了其中的三個其他環(huán)節(jié)（PDCA）或者其他的環(huán)節(jié)員工沒有參與和參與度不高；

以上的7各方面，是民企里面員工反對績效管理的大致原因，只要克服了以上7方面的原因，績效管理基本能夠讓員工接受；

作者簡介：碩士研究生，國家注冊高級人力資源管理師，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師，注冊咨詢師；中國人才熱線特約專家；三茅人力資源網(wǎng)專欄專家；中國人力資源門戶網(wǎng)站特約專家，中國HR3000強成員！中國HRD俱樂部西北分會理事長；西安財經(jīng)學(xué)院及西安工業(yè)大學(xué)特聘導(dǎo)師；從事管理近20余年，先后從業(yè)于大型生產(chǎn)企業(yè)，百貨零售行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)等多家知名企業(yè)！

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