網(wǎng)友解答: 王安剛畢業(yè)時，想在IBM做實習(xí)生，當(dāng)時面試官發(fā)現(xiàn)其華人身份后冷嘲熱諷：“IBM是美國一流的企業(yè)，我們搞的是高科技，我看你還是到汽車修理廠去碰碰運氣吧!”這番話讓王安備受侮辱，

王安剛畢業(yè)時，想在IBM做實習(xí)生，當(dāng)時面試官發(fā)現(xiàn)其華人身份后冷嘲熱諷：“IBM是美國一流的企業(yè)，我們搞的是高科技，我看你還是到汽車修理廠去碰碰運氣吧!”

這番話讓王安備受侮辱，也驅(qū)使其誕生了“必須成立一家自己的電腦公司，制霸美帝”的想法。在獲得博士學(xué)位后不久，他即發(fā)明了“磁芯存儲器”并申請了專利，獲得了第一桶金?！巴醢矀髌妗本痛碎_始。他成立了自己的電腦公司W(wǎng)ang Laboratories。

此后，王安公司的發(fā)明創(chuàng)新也從未間斷——1950年代的卡片辨認(rèn)機、自動打字機和無線電打字印刷機，1960年代的對數(shù)計算器，1975年的世界上第一臺具有編輯、檢索功能的文字處理機……

這里必須要提一下文字處理機，它已經(jīng)初具臺式PC的雛形：屏幕能直接顯示文字，鍵盤可以快速修改文稿，這一技術(shù)革新徹底解放了千千萬萬的辦公室文員們。

據(jù)當(dāng)時媒體報道，正在醫(yī)院接受治療的IBM掌門人小托馬斯·沃森還是從報紙上看到“文字處理機”大紅的消息，他大聲斥責(zé)身邊人：“怎么會這樣！為什么不早告訴我！”差點當(dāng)場氣昏過去。

王安公司由此徹底進入全盛時期，當(dāng)時年收入達(dá)30億美元，員工3萬多人。他本人也以20億美元的身價成為美國富豪N0.5。連比爾·蓋茨都承認(rèn)：“如果王安公司沒有隕落，世上可能就沒有如今的微軟。我可能在某個地方做數(shù)學(xué)家或律師。”

就在其推出文字處理機的第四年，公司副總裁蓋利諾建議其開始研制個人電腦?？上?，那時的王安，思想已漸漸跟不過時代的速度，直接拒絕：“搞個人電腦，聞所未聞的荒唐事！”

而當(dāng)時的IBM正在卯足勁迎頭趕上，不僅在PC上大量投入研發(fā)，而且開放相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，使各種PC兼容機廠商蓬勃興起。這些兼容機廠商又與IBM形成一個有力的聯(lián)合體，不僅刺激自身研發(fā)出能與IBM PC兼容的應(yīng)用軟件，還從側(cè)面刺激了IBM的PC銷售。

就這樣，1980年代才開了個頭，人們的興趣就已完全轉(zhuǎn)移至個人電腦上，文字處理機瞬間成了沒人要的老古董。王安不得已開始搞個人電腦，速度很快，幾周后就問世了。然而，老王家的個人電腦有一個致命弱點：不能與IBM軟件兼容——這是王安故意為之，他堅信，公司向來以個人產(chǎn)品站穩(wěn)市場。客戶一旦購買了你的硬件，就必須購買你的軟件，這能為公司帶來更多利潤。

1984年，IBM的PC機已可以運行100多種軟件，王安卻不允許任何一種別家軟件在他家電腦上動土。而當(dāng)王安徹底想通，決定生產(chǎn)與IBM相匹配的個人電腦時，后者的PC標(biāo)準(zhǔn)已成為整個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

三年間，王安公司財務(wù)急劇惡化，虧損額達(dá)4.24億美元，股票下跌了90%。就這樣，Wang Laboratories的歷史寫到1992年，再也沒能寫下去。公司申請破產(chǎn)保護后，王安電腦連同創(chuàng)始人瞬間銷聲匿跡。

發(fā)展是硬道理

1994年，任總專程赴拉斯維加斯參觀了國際電腦展。

參觀這次展覽，我們才體會到什么是技術(shù)危機與市場危機。王安公司三年前還年銷售35億美元，現(xiàn)在宣布破產(chǎn)保護。日本三菱這么強大的集團，退出了電腦生產(chǎn)。這種強烈的危機，推動整個世界的前進。華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發(fā)展的機遇，將會全軍覆沒。

華為要活下去，必須保持合理的成長速度。

沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展。

由于信息網(wǎng)絡(luò)的加速龐大，使得所有新產(chǎn)品和新技術(shù)的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。沒有全球范圍的巨大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，沒有推動和支撐這種網(wǎng)絡(luò)的規(guī)?；墓芾眢w系，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發(fā)展。

沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機會，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才。

我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。

【溫故·華為】李健的故事

李?。ìF(xiàn)片聯(lián)副總）研究生一畢業(yè)就到了華為，他在尼日利亞做產(chǎn)品經(jīng)理時，費盡周折，終于被允許可以和客戶方的總裁見一面，結(jié)果在總裁的門外等了三個多小時，最后在總裁上廁所時將對方堵在廁所門口，獲得了一次會面機會……就這樣，40攝氏度左右的天氣，李健一個人拎著電腦和投影儀，穿著西裝打著領(lǐng)帶，從早到晚地拜見客戶。三個月下來，簽了3000多萬美元的合同，一年后簽了接近2億美元的合同，第三年達(dá)到4億多美元。連續(xù)4年，尼日利亞代表處的銷售業(yè)績一直排名全球第一，被稱作華為的“上甘嶺”，李健在短時間內(nèi)被連續(xù)破格提拔了三級，從一個最底層的產(chǎn)品經(jīng)理火箭般上升為西非地區(qū)部副總裁、總裁，管理將近2000多人。

不為短期利益所動，緊緊圍繞企業(yè)的核心競爭力發(fā)展

大家知道，深圳經(jīng)歷了兩個泡沫經(jīng)濟時代，一個是房地產(chǎn)，一個是股票。而華為公司在這兩個領(lǐng)域中一點都沒有卷進去，倒不是什么出污泥而不染，而是我們始終認(rèn)認(rèn)真真地搞技術(shù)。房地產(chǎn)和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認(rèn)為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。

公司不為短期的利益所動，緊緊圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事華為堅決不做，在一些企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的。

【溫故·華為】為了一個小靈通，一個TD，我痛苦了10年

作為固定電話的一種延伸，小靈通可以同時提供固定和移動通信兩種服務(wù)，有著巨大的市場需求。但小靈通本質(zhì)上是一種落后的通信技術(shù)，國際通信巨頭包括華為集體不看好它的前景。而UT斯達(dá)康乘機買斷了日本已被淘汰的小靈通技術(shù)，在中國電信沒有移動運營牌照的背景下，贏得了幾乎完全不可能的一場成功的博弈。

2003年UT斯達(dá)康一度在重點市場占據(jù)70%以上的份額。2004年，UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克成功上市，入選《財富》全球1000強企業(yè)，連續(xù)17個月，UT斯達(dá)康的業(yè)績都超過華爾街預(yù)期，一時風(fēng)光無限，銷售額增長超百倍。

但是，在以客戶為中心的理念基礎(chǔ)上，華為領(lǐng)導(dǎo)層堅持“代表著市場的真理”的“客戶需求導(dǎo)向”，放棄了小靈通方面的投入，這在公司內(nèi)部引起了激烈的爭論。要知道，只要投入2000萬資金，30名左右的技術(shù)骨干，最多半年時間就可以研發(fā)出產(chǎn)品，為公司形成上百億的收入……但華為高層頂住內(nèi)外壓力，堅持聚焦投入WCDMA的研發(fā)……眼睜睜看著UT斯達(dá)康和國內(nèi)其他公司快速崛起，華為又在2002年首次出現(xiàn)負(fù)增長，“紅旗到底還能打多久”的質(zhì)疑聲在部分員工中不斷擴散，但任正非的態(tài)度異常堅定：華為不會放棄任何的商業(yè)機會，但我們是一家有理想的公司。

“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8-10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰(zhàn)略高地的資源。內(nèi)心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標(biāo)我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領(lǐng)先了，我們這叫后發(fā)制人戰(zhàn)略。但那8年是怎么過來的呀？要我擔(dān)負(fù)華為垮了的責(zé)任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑郁?！保▉碓矗阂槐Х任沼钪娴哪芰?------任總與上研專家座談會上的講話）

2007年6月1日，吳鷹從UT斯達(dá)康離職，標(biāo)志著這家公司快速地沉陷……

從以規(guī)模為中心，轉(zhuǎn)向有效益的增長

追求一定利潤率水平上的成長

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。

事實上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們?nèi)ジS泡沫當(dāng)時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益?！艺J(rèn)為冬天對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。正好，這是我們冷靜下來，好好調(diào)整我們的隊伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個提高人均效益的好機會，確保冬天過去，春天到來時，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊形保持不亂。（來源：《認(rèn)識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

2008年，雷曼兄弟宣布申請破產(chǎn)保護，引發(fā)了全球金融海嘯，繼而波及IT業(yè)，全球科技業(yè)裁員人數(shù)超過16萬人。

我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因為那個時候的市場潛在空間很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會有利潤。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強調(diào)每個代表處，每個地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，都必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進進一步考核，我想三年內(nèi)會發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們最后的目標(biāo)。（來源：任正非與PMS高端項目經(jīng)理的座談紀(jì)要，2009）

2017年6月，任總連續(xù)4天出訪曼谷、德國、波蘭和俄羅斯4個國家，講話中多次強調(diào)“有利潤的增長和有現(xiàn)金流的利潤”：

變革要對準(zhǔn)多產(chǎn)糧食，最終要能看見數(shù)據(jù)指標(biāo)結(jié)果的改善和提升。形式的美好與結(jié)果的好要結(jié)合起來，以結(jié)果為目標(biāo)。

強調(diào)“有利潤的增長和有現(xiàn)金流的利潤”，一定要盈利。條件不行，泛網(wǎng)絡(luò)的銷售規(guī)?？梢越迪聛?，合同質(zhì)量不好的就不要簽了，收入下降就要減低費用。近一、兩年企業(yè)業(yè)務(wù)、終端還會增長，所以公司收入規(guī)模總額還會有增長，確?；钕聛恚灰?。

在全球經(jīng)濟不好的前夜，運營商日子不太好過的情況下，不能逼著增長，否則會被逼死，要保證盈利，渡過難關(guān)，以后就可以撿貝殼。不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會被風(fēng)吹走，要用“健康的方式”渡過這場災(zāi)難。（來源：任總與德國代表處交流紀(jì)要,2017）

上面是文章是來自華為心聲社區(qū)，中興曾因為一度的小聯(lián)通業(yè)務(wù)而超過華為，再加上很多政策支持，現(xiàn)在中興的bc業(yè)務(wù)不行說實話我是覺得還沒有放下國企的架子，據(jù)說再加上內(nèi)耗比較嚴(yán)重什么的...

這個問題有點小問題，華為一直是中國電信領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，不存在崛起一說，華為一直是推崇變革與否定自己已經(jīng)取得的成功地企業(yè)，這樣的基因讓他們每次都是從更高的起點重新出發(fā)。

說說我曾工作的家電巨頭美的公司，領(lǐng)導(dǎo)者方洪波也是一個推崇變革的優(yōu)秀企業(yè)家，美的企業(yè)文化是：‘美的唯一不變就是永遠(yuǎn)在變’。這樣的企業(yè)注定會慢慢拉開那些躺在功勞簿上的企業(yè)。

中興的沒落不是很清楚原因，但應(yīng)該與他們企業(yè)沒有這種自我否定的基因有些關(guān)聯(lián)。

中興與華為曾經(jīng)有段時間是競爭關(guān)系，但是華為的加速度太大，已經(jīng)拉開了幾個身位，換句話說，不是中興變?nèi)趿?，只是華為太強了而已。