分析型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點？直線制直線制是一種公元前16世紀(jì)也最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行平行領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題你們負(fù)責(zé)。廠

分析型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點？

直線制直線制是一種公元前16世紀(jì)也最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行平行領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題你們負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員聯(lián)絡(luò)主管人工作），一切管理職能大部分都由行政主管自己不能執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單點，責(zé)任顯然，下命令統(tǒng)一。缺點是：它那些要求行政負(fù)責(zé)人粗通多種知識和技能，親自如何處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模也很大的情況下，把所有管理職能都集中到最低主管一人身上，想來是沒法無法勝任的。所以，直線制只可以參照于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較比較很簡單企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較奇怪的企業(yè)根本不最適宜。職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地并入一些職能機構(gòu)。如在廠長下面并入職能機構(gòu)和人員，全力協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)沒有要求行政主管把或者的管理職責(zé)和權(quán)力丟給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就權(quán)利在自己業(yè)務(wù)范圍性格內(nèi)向下級行政單位聽令行事。所以，最上級行政負(fù)責(zé)人除了得到上級單位行政主管人指揮外，還必須給予上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是能慢慢適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較緊張，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，可以減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很確實：它會阻止了必要的分散領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，連成了短線多頭領(lǐng)導(dǎo)；進一步影響確立和比較完備各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層來講會又出現(xiàn)獲罪大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；同時，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就所適，影響工作的正常嗎并且，不容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序亂。因此這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，像現(xiàn)代企業(yè)象都不需要職能制。直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，相互學(xué)習(xí)，吸收這兩種形式的優(yōu)點而建立起出聲的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都需要這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員統(tǒng)稱兩類，一類是到直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按更專業(yè)化原則，普通機電設(shè)備組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有肯定會的決定權(quán)和對管轄區(qū)域下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是線段指揮人員的參謀，不能不能對真接部門發(fā)號命令，沒法接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點是：既可以保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又也可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和另外性較差，職能部門的許多工作要真接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這無非又加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也照成辦事效率低。目的是克服這些缺點，也可以設(shè)立各種綜合考委員會，或建立起各種會議制度，以總體協(xié)調(diào)各方面的工作，能起溝通作用，解決高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年做出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用規(guī)定于規(guī)模龐大，品種多樣，技術(shù)緊張的大型企業(yè)，是國外較高的合作公司所常規(guī)的一種組織形式，最近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。?事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自主經(jīng)營的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別四等分若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，什么制度單獨核算，的的經(jīng)營，公司總部只記錄人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并按照利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不全權(quán)負(fù)責(zé)采購部門和銷售，可以實行生產(chǎn)和供銷后戲臺，但這種事業(yè)部還在被產(chǎn)品事業(yè)部所完全改變。有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃為。仿真的分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，沒法分解成幾個獨立的事業(yè)部。又導(dǎo)致企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者只覺得常規(guī)其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就會出現(xiàn)了設(shè)計模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。正所謂模擬，應(yīng)該是要模擬真實事業(yè)部制的其它經(jīng)營，單獨核算，而也不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，村民待遇盡可能大的自，負(fù)有“模擬真實性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，提升徹底改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。不需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，會很難將它們迥然有異不能分開，就以嘗試成產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來出去的#34產(chǎn)品#34然后就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無須突然停頓和中轉(zhuǎn)。而，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己的的的外部市場，這都是與事業(yè)部的差別原先。模擬真實分權(quán)制的優(yōu)點之外調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，那是解決企業(yè)規(guī)模過大當(dāng)能管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力倒給生產(chǎn)單位，下降了自己的行政事務(wù)，最大限度地把精力集中到戰(zhàn)略問題上去。其缺點是，易為為仿真的的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成最終考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不宜打聽一下企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著確實的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂線領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的斜向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是目的是加以改進直線職能制斜向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而自然形成的一種組織形式。它的特點態(tài)度在不斷地某項專門任務(wù)組建跨職能部門的專門機構(gòu)上，的或組成一個專門買的產(chǎn)品（項目）小組去畜牧獸醫(yī)相關(guān)專業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門安排人手不參加，維護傳統(tǒng)你做到條塊結(jié)合，以去協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，能保證任務(wù)的能夠完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員更是變化的，要誰，誰就來，任務(wù)完成后就也可以遠遠離開。項目小組和負(fù)責(zé)人都是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，或者人員回原單位工作。但，這種組織結(jié)構(gòu)的很適用規(guī)定于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：截?fù)?、靈巧，可隨項目的開發(fā)與都結(jié)束了進行組織或重新整頓；導(dǎo)致這種結(jié)構(gòu)是依據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人全是有備而來。所以在新的工作小組里，能交流、融合，能把自己的工作同橫向工作交流在一起，為攻克難關(guān)，能夠解決問題而獻言，由于從各方面調(diào)集來的人員有信任感、榮譽感，使他們增強了責(zé)任感，催發(fā)了工作熱情，促進組織了項目的實現(xiàn)；它還起到了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各職能部門互相跟不上腳步的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于0權(quán)力，是因為參加項目的人員都依附相同部門，附屬關(guān)系仍在原單位，只不過是為#34會戰(zhàn)#34而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有起碼的激勵手段與懲處手段，這種人員上的精神沖擊管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目排成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，再加之不容易才能產(chǎn)生充當(dāng)觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)區(qū)分于一些必然攻關(guān)項目。企業(yè)可用處能完成涉及面廣的、過渡措施的、緊張的重大工程項目或管理改革任務(wù)。尤其范圍問題于以開發(fā)完畢與實驗偏于的單位，.例如科學(xué)研究工作，尤其是應(yīng)用方法性研究單位等。

結(jié)構(gòu)形式和結(jié)構(gòu)型式的區(qū)別？

建筑結(jié)構(gòu)類型與結(jié)構(gòu)形式有何區(qū)別?

詳細說明

建筑結(jié)構(gòu)類型:按結(jié)構(gòu)材料劃分:鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、木結(jié)構(gòu)按力學(xué)模型劃分:排架結(jié)構(gòu)、框架結(jié)構(gòu)、拱結(jié)構(gòu)。

結(jié)構(gòu)形式:

同一結(jié)構(gòu)的不同近似形式。如:鋼屋架的:三角屋架、梯形屋架、折條形屋架鋼筋混凝土屋架:薄腹梁、梯形梁、預(yù)應(yīng)力折線屋架。圓拱屋架的:兩鉸拱、三鉸拱、群樁基礎(chǔ)。