你好！現在百麗將繼續(xù)探索新零售與新技術的結合，努力推動實體店的數字化轉型，提升消費者的購物體驗。這種新模式肯定會幫助百麗。祝你生活幸福，希望領養(yǎng)！【靈山】觀點:超市按規(guī)模分為大賣場、超市、社區(qū)超市三類

你好！

現在百麗將繼續(xù)探索新零售與新技術的結合，努力推動實體店的數字化轉型，提升消費者的購物體驗。這種新模式肯定會幫助百麗。

祝你生活幸福，希望領養(yǎng)！

【靈山】觀點:超市按規(guī)模分為大賣場、超市、社區(qū)超市三類。其中大賣場的生存最為艱難，流量的枯竭使得商品差價、通道費、租金收入的盈利模式難以為繼，加碼資產的成本負擔過大。社區(qū)超市是三個品類中最有生命力的，符合零售的演進趨勢，更貼近消費者。

從大趨勢來看，小型化、社區(qū)化、近場化是必然。基于此，門店的形態(tài)、客戶群體、品類結構都會發(fā)生變化，超市未來的發(fā)展和經營行為也會發(fā)生變化。做好超市，就要做好全渠道、數字化、供應鏈、精益。

一是店面面積壓縮，服務小商圈的客戶減少。超市必然會采取行動降低成本，提高效率。以前大賣場服務的商圈是5-20公里，現在很難服務好3公里。雙線全渠道模式下，很多商品展示空間和服務功能區(qū)會相應壓縮，并不會影響銷售。減少的營業(yè)面積就是節(jié)約的成本，就是降低成本。

超市的全渠道模式，既是顧客到店到家同時觸達的維度，也是重塑商品結構的邏輯。線上SKU多為可替換的標準產品，可以直接送貨到家，預購或自提，即時零售也能讓顧客滿意。線下的sku會專注于線上無法替代的產品，比如體驗式產品、生鮮產品，這就是協同效應。

基于商圈的縮減和商品的重塑，超市在縮減后會提高店面效率和人力效率，成本的降低也會增強盈利能力。而大型超市的門店萎縮甚至關閉，其實是三類超市的內部整合。目前超市整體業(yè)態(tài)仍在增長，但增長點在社區(qū)超市，輻射1-3公里。離消費者更近，更容易獲得流量，做好服務。本質是通過便利性來加強客戶粘性。

第二，細分消費群體，做好滿足會員。傳統(tǒng)超市是一站式購物模式，不區(qū)分顧客，滿足平均需求。但是，目前的消費市場實際上已經進入了一個分化的階段。這時候超市就需要重新定位，滿足目標顧客。前面提到的店面面積和產品結構，以及裝修體驗和設備配套，都需要在定位的基礎上重新構建。

倉儲會員店也是超市的一種業(yè)態(tài)，其客戶是中產家庭，如Costco、Sam店等，提供高性價比的商品和服務。華潤Ole精品超市和盒馬鮮生服務于中高端消費者，后者是生鮮電商的邏輯模式，迎合年輕消費者，而永輝倉儲式店不做會員制，而是以低價實現高周轉，滿足大眾消費者。

細分消費群體的最終目的是私有域成員的操作。無論是收費的會員商店還是不收費的倉儲式商店。;t收費，超市需要提高門店獲取和留住客戶的能力，實現即時購買，增加客單價提升的可能性，這也是線下門店最需要的。對于超市來說，到店顯然不是比到家重要一點點?？蛻艏毞值幕A是高性價比，目的是將門店與客戶綁定。要做好會員制。

第三，自有品牌的競爭，強化生鮮的主導作用，重新定位細分客戶群后，超市原有的產品也要因為需求的變化而調整。如商品包裝、規(guī)格、銷售單位等。倉儲會員店需要大包裝的商品來滿足中產家庭的需求。鮮盒馬滿足的是年輕人的需求，加工出來的飯菜需要保溫保鮮，甚至采購量也不多。這些都促使了商品的全方位調整。

但是對商品只做這些調整，并不能保證會粘住客戶。細分客戶群體是為了服務會員，鎖定客戶。如果超市提供的商品和服務不是唯一的，即使顧客成為會員，也是暫時的。只要競爭對手做得更好，客戶忠誠度就無從談起。本質上，這是一個從同質化到差異化的過程，超市在這個時候成為自己的品牌是必然的。

自有品牌具有差異化的特點，只要sku運營深入到位，高性價比就會出現。因為超市是自己開發(fā)或者和供應鏈合作開發(fā)，營銷成本低，沒有太多的品牌溢價，所以除了性價比高，利潤也很大。超市最大的護城河是生鮮，尤其是即食、加熱、煮熟的3R產品，是其他渠道和模式難以替代的，也是自有品牌的重點發(fā)展板塊。

四。其他和總結:門店的社區(qū)化和小型化、品類調整和自有品牌、生鮮場景化和會員運營是未來超市的主要趨勢，但也有其他幾個特點和方向。

一是超市全渠道數字化持續(xù)深入?，F在，隨著即時零售的興起，想要做好最后一公里的服務，超市的倉配需要高效的揀貨系統(tǒng)的支持，尤其是單量的增長和性能的保障。沒有一個好的數字化系統(tǒng)，手工是做不好的，相當于放棄了線上的。

第二，在三四線等低線城市，超市的發(fā)展好于一二線，這與消費習慣和市場成熟度有關。相對來說，低線城市比一二線城市更難生存，所以集中消費的概念還是有一定市場的。

第三，供應鏈能力成為更重要的競爭力。超市由于自身品牌和生鮮的強化，只有從平臺型向制造型轉變，才能做好。只有強大的供應鏈才能保證會員和客戶的高性價比。

總之，流量枯竭是所有零售的問題，超市只是更明顯而已。要想做好超市，洞察趨勢可以為下一步做準備，但核心還是要堅持長久主義，做好商品和服務，才能最終留住顧客。

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