哪些Python庫(kù)讓你相見(jiàn)恨晚？舉例幾個(gè)Python庫(kù)吧，供大家參考學(xué)習(xí)。1.日志庫(kù)安裝方法：python3.6installloguru最簡(jiǎn)單的使用方法:outsideloguruimportlog

哪些Python庫(kù)讓你相見(jiàn)恨晚？

舉例幾個(gè)Python庫(kù)吧，供大家參考學(xué)習(xí)。

1.日志庫(kù)

安裝方法：

python3.6installloguru

最簡(jiǎn)單的使用方法:

outsideloguruimportlogger

(Thats it,charmingbothsimplelogging!)

有興趣也也可以看看吧我前的自己制作的視頻：

2.時(shí)間處理庫(kù)

安裝方法：

python3.6install-Uarrow

最簡(jiǎn)單的使用方法：

importarrow

now_time()

now_time.timestamp

1368303838

有興趣也這個(gè)可以看一下我以前自己制作的視頻：

3.冷門的正則表達(dá)式庫(kù)，不用什么懂正則也可以再提取字符串。

安裝方法：

condainstalldeserialize

最簡(jiǎn)單的使用：

outsidedeserializeimport*

parse(Its{},I loveit!,Itsspam,I loveit!)

Result(spam,){}

_[0]

spam

有興趣也可以看看吧我前自己制作的視頻：

要是你感覺(jué)這幾個(gè)庫(kù)都當(dāng)然不好用，那我就不需要推薦其他了。

假如興趣，也可以關(guān)注@testerzhang，不定期首頁(yè)一些查找技術(shù)文章和視頻。

阿里巴巴是如何制定KPI的？

是需要，阿里績(jī)效考核分兩塊：價(jià)值觀業(yè)績(jī)，各占50%左右。阿里奇異的江湖文化在業(yè)內(nèi)聲名赫赫，所有阿里員工的價(jià)值觀都要向馬云的「六脈神劍」撲去，馬云曾對(duì)HR部門下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘人才優(yōu)秀的人才，要引起那些「和阿里的味道差不多的人」。說(shuō)白「和阿里的味道一樣的人」即真心認(rèn)同阿里價(jià)值觀的人。

在HR眼里，員工就像被組成100元以內(nèi)幾種：

1、「WILDDOG」：業(yè)績(jī)杰出的，但價(jià)值觀不符

2、「RABBIT」：沒(méi)有業(yè)績(jī)的老好人

3、「STAR」：有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神，也常被可以形容為「」

4、「BULLRING」：業(yè)績(jī)一般不達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀基本相去太遠(yuǎn)

5、「DOG」：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不全部達(dá)標(biāo)

比如，阿里的績(jī)效打分體系有嚴(yán)不的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」（10人以上團(tuán)隊(duì)），這種強(qiáng)制破軍正態(tài)分布績(jī)效在其他大公司也必然，是被廣受爭(zhēng)議的績(jī)效制度之一。

阿里的績(jī)效打分確切是這樣的：

30%的員工可以不評(píng)為「最好就是」，10%的肯定會(huì)會(huì)被評(píng)為「極差」，60%的人為「就像水平」——這是強(qiáng)制廣泛分布的，你每次考評(píng)，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要條件符合這個(gè)「3-6-1」的其分布。

HR如何制定這種政策的出發(fā)點(diǎn)那就「林子與鳥(niǎo)」的理論，奇葩年年有，什么鳥(niǎo)應(yīng)該有，人和人絕對(duì)是有差的，HR希望實(shí)際這樣區(qū)分，能那些要求管理者怎么區(qū)分員工的業(yè)績(jī)，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，放出好、中、差的區(qū)別。同樣，只希望能夠用業(yè)績(jī)導(dǎo)向激勵(lì)員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。

目標(biāo)考核的方法是什么？

阿里的考評(píng)據(jù)員工的層級(jí)劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，強(qiáng)制推行通關(guān)制

通過(guò)季度考核、年度總分將依據(jù)什么員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀加以改進(jìn)趨勢(shì)給出。

2）M4/P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制

以述職述責(zé)述廉為主要進(jìn)行就打總分。

阿里績(jī)效考評(píng)的挑戰(zhàn)

阿里要堅(jiān)持高績(jī)效的文化，絕大部分工作是也可以數(shù)據(jù)量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。

肯定說(shuō)，這種將價(jià)值觀和業(yè)績(jī)加強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)，相對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是快速有效的，但是與此同時(shí)阿里的瞬間加速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來(lái)越很明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為意的員工，可能并不區(qū)分。

馬云作為老板希望員工:

要為我們的Mission、Vision和Dream去拼搏，而不是為結(jié)束KPI任務(wù)，更沒(méi)有必要是為了獎(jiǎng)金而只有努力。

可是員工卻都不見(jiàn)得那樣想。轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生編寫書籍的「KPI心理學(xué)」，戳中要害地強(qiáng)調(diào)指出了KPI的弊?。?/p>

阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要認(rèn)可第二次的KPI考核，去看看他績(jī)效怎么。跪求用KPI來(lái)打最終考核，許多員工不過(guò)都有一些負(fù)面的看法，而管理層也很清楚常規(guī)KPI有時(shí)候會(huì)有負(fù)面評(píng)價(jià)效果，可是沒(méi)有更好的方法之前，我們還是倚賴KPI。

我早就到阿里巴巴的支付寶上班半年多了，相對(duì)于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進(jìn)公司時(shí)，我對(duì)KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是KPI修改的任務(wù)，有些事情，確實(shí)不是KPI參與的任務(wù)，但只要你對(duì)公司更有利，我依然會(huì)要做。這是第一階段。

后來(lái)我們，我對(duì)KPI的重視程度降底到30%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事全是對(duì)公司有益處的事，當(dāng)然了是不是KPI的重點(diǎn)我就都很不在乎了。這是第二階段。這是對(duì)公司好是的階段。

緊接著，我才發(fā)現(xiàn)正確地做事會(huì)導(dǎo)致自己的KPI不好，不能升職，隨后我正在變成100%KPI導(dǎo)向。如果不是KPI的內(nèi)容，我就不很樂(lè)意做。這是第三階段。公司把一個(gè)員工逼到這個(gè)階段，是很可悲可憐的，對(duì)公司也一個(gè)傷害。

第三個(gè)階段不會(huì)緩慢太久，會(huì)立玄都變成第四個(gè)階段：對(duì)KPI重視程度為0%。這來(lái)表示是對(duì)自己在這家公司的前途早就不在乎，打算就開(kāi)始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段，再說(shuō)會(huì)不會(huì)有第五階段，我就還不知道了。

70%-rlm30%-r26100%-dstrok0%，你在哪一個(gè)階段呢？也可以，你有是一樣的的折線圖呢？

綜上所述