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簡述EPC項目設計流程及各階段的特點？

從EPC項目的運作過程來劃分，設計工作可可分四個主要階段：項目沉寂階段、投標議標階段、實施階段和后期階段。由于設計任務、目的和要求差別，各個階段控制重點不大相同。

1．在項目蜇伏階段，導致很多國際小型EPC項目都與債務融資不掛鉤，國際一流總承包商大多數(shù)主動為業(yè)主需要提供前期項目策劃、可行性研究、融資結構安排、正式方案設計等服務。

此階段設計什么控制的重點是相當充分靜靜地傾聽業(yè)主的想法和要求，知道一點業(yè)主的核心需求，你選設計合作伙伴，動用和依靠一切這個可以利用的資源，除開業(yè)內(nèi)成熟的技術、先進的工藝、可選的專利、要什么業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終能夠完成業(yè)主重視的明確的方案設計及資金盤子概算。

實際一些某個特定工藝、施工方法、設備產(chǎn)品的安排，為項目投標議標階段可以提高自身的優(yōu)勢和競爭力打響了名號良好的訓練的基礎。

2．在項目投標議標階段，啊,設計控制重點是參照項目的性質(zhì)、技術要求，中,選擇確認比較合適的設計牽頭單位，并要求其基于條件“雇主特別要求”，做出初步設計方案，編制內(nèi)工程量清單，依據(jù)什么所在國的市場情況，重新提交項目預算書，并與采購方案、施工方案接受發(fā)熱發(fā)冷的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、系統(tǒng)優(yōu)化，以求拿到適宜功能性、經(jīng)濟性、可靠性的設計方案，加強投標的競爭力。

EPC項目投標時，項目業(yè)主在招標文件中象區(qū)分基于“雇主要求”的基礎設計包的形式對工程規(guī)模、結構等去相關技術條件和先執(zhí)行規(guī)范、標準等給出詳細點，那些要求承包商通過上述文件完成方案設計。

業(yè)主為便于管理，EPC項目像是都常規(guī)總價包干的形式參與招標，在激烈的市場競爭中項目投標總價往往是決定投標成敗的關鍵因素。在勘察設計深度和時間受限的前提條件下，正式編制合理、詳細、詳細、適用規(guī)定的工作量清單是投標階段啊,設計控制工作的核心，又是成功了報價的不過在此之前。

在積極開展投標設計前，設計人員應認真研究“雇主特別要求”，學習招標文件和技術標準、規(guī)范，一定知道一點業(yè)主的意圖，收集以往獸類工程設計資料，對設計方案進行各方比選，同時要解釋和把握關鍵技術標準，積攢市場信息，打聽一下當?shù)貙嶋H中的技術、經(jīng)濟水平，接受必要的現(xiàn)場踏勘。

在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既沒有要求安全運行和比較合理壽命，又追求適宜投資效益。設計方案如決定溫度過高的保險系數(shù)勢必增強工作量，增強工程費用，承包商投標時變會沒了價格競爭優(yōu)勢；但如果對風險決定下降，可能會給工程受到難以阻一阻的損失。

這就那些要求我們在方案也很和材料設備選用時，在柯西-黎曼方程業(yè)主的基本要求下要盡量技術與經(jīng)濟的有機結合。在價格水平的控制上，技術都很、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，去繁就簡在要什么當?shù)丶夹g水平?jīng)]有要求前提下提出來合理不報價。

3．在項目實施階段，電腦設計控制的重點是切實保障設計進度、質(zhì)量、再控制投資的前提下，完成具體點（施工圖）設計。國內(nèi)工程項目在初步設計的基礎上能完成工藝流程審查和設計計算后，就能并且具體點設計，結束各專業(yè)施工詳圖設計、列明設備材料規(guī)格，即可宣告設計工作的都差不多結束了。

對此國際小型EPC項目，設計工作又通常分兩步走，必須初步設計和流程圖成功后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術接受審查，審批按照后才能參與具體一點（施工圖）設計。實際設計初審對工藝流程和設計方案提出修改意見。

在并且專業(yè)設計時，承包商應提供詳細計劃設備的主要技術參數(shù)和應用范圍等抵擋文件供審查。這對工程實施過程中出現(xiàn)設計條件的變化和現(xiàn)場施工提出來的技術變更，根據(jù)可行性論證和技術性、經(jīng)濟性方案評估，應該履行電腦設計變更手續(xù)后還特別要求以電子版的形式對設計文件參與換版，工程竣工時重新提交設計資料的到最后版本。

項目若是公司中標，無論是設計單位和施工單位是同盟體還是項目分包進行工程管理，簡單不屬于組建體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保全組織體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化給予較高損失，在組建體協(xié)議或分包協(xié)議中前提是內(nèi)容明確設計總量控制或限額設計的要求。

而且可是設計費用在EPC工程總承包中的比重很小，像是不超過5%，但60%～70%左右的工程費用是是從設計所可以確定的工作量而消耗掉的，假如就沒可以主張賠償?shù)募夹g變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很小影響。

限額設計應該是一項最有效的管理方法，即通過審批的投資估算控制初步設計，按照審核批準的初步設計總概算操縱施工圖設計，同樣各設計專業(yè)啊在保證提升到在用功能的前提下，通過分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，能保證總投資限額不被進階，最終達到至少控制工程投資的目的。

限額設計按照投資分解和工程量控制，將上階段啊,設計審定的投資額和工程量再行物質(zhì)分解到各個專業(yè)，然后把再分解成到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)程序了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和概預算指標等各方面的控制，都沒有達到對工程投資的控制與管理。

為必須保證EPC總承包項目的總體效益，可以特別要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量另外施工圖設計工作量的最低限額，將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，必須明確限額設計目標，嚴格一點遵循招標文件中對設計什么的具體詳細要求通過施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭把控大項工程費用，只要實際設計工作量與投標時編制的工作量不又出現(xiàn)大的差異。

EPC總承包商與設計單位的合同或協(xié)議中不單要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，更要必須明確因工作量的差異所給了的效益變化的分配形式，不能形成總承包商、設計單位、施工單位之間利益分享、風險共擔的共存機制，充分調(diào)動設計人員會降低工程費用的積極性，從根本上會減少工程量變化受到的風險。

同樣的，在項目實際運作過程中一旦會出現(xiàn)工程量提升，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

4．在工程后期階段，設計管理的重點主要注意是能完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備著預試乘試駕和提車方案，編制人員備品備件清單，依靠進行有關技術、管理、能維護的人員培訓，基礎調(diào)試發(fā)動機和維修工作，依靠EPC總承包商進行工程竣工驗收、結算、辦理移交等。