pdca生產(chǎn)工藝流程？PDCA循環(huán)接下來的一切真包含四個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、九十一章（先執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理），而具體落實(shí)pdca循環(huán)將四個(gè)階段拆解PDCA循環(huán)的步驟有

pdca生產(chǎn)工藝流程？

PDCA循環(huán)接下來的一切真包含四個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、九十一章（先執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理），而具體落實(shí)pdca循環(huán)將四個(gè)階段拆解PDCA循環(huán)的步驟有100元以內(nèi)八個(gè)方面。

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pdca循環(huán)的步驟1、分析現(xiàn)狀、才發(fā)現(xiàn)問題

生產(chǎn)管理者在做計(jì)劃時(shí)一定要講現(xiàn)狀，查找工作中問題與不足，比如說產(chǎn)品質(zhì)量問題、安全問題、效率問題，等等。分析的目的是為了可以找到問題癥結(jié)所在，使制訂的計(jì)劃更具針對性和操作性。

pdca循環(huán)的步驟2、找不到各種影響因素

依據(jù)分析的結(jié)果，不能找到會(huì)影響問題的因素。會(huì)影響問題的因素很多，生產(chǎn)管理者要從有所不同的角度，用神怪書魚骨圖、5W1H、4M等方法并且分析。

pdca循環(huán)的步驟3、找準(zhǔn)目標(biāo)比較多因素

把所有影響因素找到什么以后，還要分析比較多因素是什么。大家應(yīng)該很清楚，問題的產(chǎn)生著實(shí)受很多因素的影響，可是，各種因素的影響程度是不均衡的。比如說，影響不大問題的因素有十個(gè)，依據(jù)什么二八原則，其中差不多有兩三個(gè)是通常因素。唯有能找到比較多因素才也能再次解決了問題；如果沒有找不到啊主要因素，是沒辦法解決問題的。

pdca循環(huán)的步驟4、依據(jù)要因采取什么措施措施

分析完比較多因素以后，接下來的要做的應(yīng)該是根據(jù)不同情況措施解決問題的方法。在努力思考如何能采取的措施措施時(shí)，我們也可以采取什么措施5W1H分析法來確認(rèn)。有所謂5W1H即why...、What、Where、Who、When及How五個(gè)英文單詞首字母的縮寫，各指為啥要精心制定這些措施、制訂這些措施要達(dá)到什么樣的目標(biāo)、這些措施肯定在哪些部門具體實(shí)施、由誰來率先實(shí)施、什么時(shí)候可以實(shí)行這些怎莫具體實(shí)施。

其中，why?和When是最重要的兩點(diǎn)。僅有很清楚了那為什么，才有可能進(jìn)行以后的一系列步驟；也只能明白率先實(shí)施措施的時(shí)間，才有可能把事情去做。這就好比說，我準(zhǔn)備著下一界百萬富翁，但如果就沒確定什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就得永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)程序。換句話說，對每個(gè)目標(biāo)都要設(shè)置具體實(shí)施的期限，沒有期限的目標(biāo)等于零沒有目標(biāo)。在必要的時(shí)候，還可以不給5W1H再而且一個(gè)H，即How much，意為可以實(shí)行這些措施需要多少錢。而且除非措施再好，如果沒有投入與回報(bào)比失衡，這些措施也沒有可以實(shí)行的必要。

pdca循環(huán)的步驟5、聽從計(jì)劃先執(zhí)行

依據(jù)計(jì)劃參與具體詳細(xì)的執(zhí)行工作，不能執(zhí)行就像由員工去完成。

pdca循環(huán)的步驟6、執(zhí)行能完成要去檢查

檢查應(yīng)該是將成功的結(jié)果與之前計(jì)劃要達(dá)到的目標(biāo)接受對比?；蛘呓⑵饠?shù)據(jù)表格并且對比分析，一組數(shù)據(jù)可以表示計(jì)劃要達(dá)成的目標(biāo)，另一組數(shù)據(jù)來表示實(shí)際成功的情況，這就是檢查。檢查的目的應(yīng)該是看員工的工作到底是有什么遵循計(jì)劃來不能執(zhí)行。

pdca循環(huán)的步驟7、標(biāo)準(zhǔn)化成功經(jīng)驗(yàn)

系統(tǒng)檢查完執(zhí)行情況以后，要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是對最終的經(jīng)驗(yàn)，要把它們充當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)且固定下了；是對失敗的教訓(xùn)要吸收、如何改正。

pdca循環(huán)的步驟8、發(fā)現(xiàn)新問題

能解決舊問題的同時(shí)，又會(huì)會(huì)出現(xiàn)新的問題，這時(shí)又會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的PDCA循環(huán)。

產(chǎn)出導(dǎo)向法的定義？

產(chǎn)品導(dǎo)向法是對生產(chǎn)大批量、幾乎一樣程度高、少變化的產(chǎn)品通過內(nèi)部規(guī)劃的一種方法，它比工藝導(dǎo)向法使用了更多的不自動(dòng)設(shè)備和專用設(shè)備。因而是可以使企業(yè)的人力和設(shè)備得到充分的憑借，使大量的產(chǎn)品快速地生產(chǎn)，受百姓愛戴企業(yè)的青睞。

具備條件

①產(chǎn)品的數(shù)量加上大，令設(shè)備的利用率高；

②產(chǎn)品的需求穩(wěn)定能夠你不用擔(dān)心地投資價(jià)格不菲的專用設(shè)備；

③產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格或其至少產(chǎn)品生命周期的大量生產(chǎn)的產(chǎn)品階段，也可以放心吧地投資的話于專用設(shè)備；

④原材料和零件的供應(yīng)充足，質(zhì)量穩(wěn)定，只要它們可以不在專用設(shè)備上并且加工。

類型

產(chǎn)品導(dǎo)向法的兩種類型三個(gè)是生產(chǎn)線和裝配線。

生產(chǎn)線是在一系列機(jī)器上能制造零件，諸如汽車輪胎或冰箱的金屬部件。

裝配線（assemblyline）是在一系列工作臺(tái)上將制造出來出的零件組合在一起。兩種類型全是再重復(fù)一遍過程，不過二者都要“平衡”，即在生產(chǎn)線上的—臺(tái)機(jī)器所做的工作要與另一臺(tái)機(jī)器所做的工作相平衡的，看上去像裝配線上一個(gè)員工在一個(gè)工作站上所做的工作必須和另一員工在另一工作站上做的工作相和一樣的。

生產(chǎn)線不等于機(jī)器步調(diào)，并特別要求機(jī)械和工程上的改變來至少平衡，裝配線則相反，生產(chǎn)的步調(diào)由未分配給個(gè)人或工作站的任務(wù)來判斷。所以才，裝配線上也可以將—個(gè)人的工作轉(zhuǎn)移給另一個(gè)人來都沒有達(dá)到平衡。在這個(gè)下，每個(gè)人或工作站那些要求的時(shí)間是差不多的。波音公司巨型的產(chǎn)品(如波音757飛機(jī))的最后組裝線采用的應(yīng)該是產(chǎn)品導(dǎo)向法。

產(chǎn)品導(dǎo)向法的中心問題是平衡的生產(chǎn)線上每個(gè)工作站的產(chǎn)出，使它趨向相等，使我得到所需的產(chǎn)出。管理者的目標(biāo)是在生產(chǎn)線上保持一種平滑、連續(xù)緩緩流動(dòng)的生產(chǎn)狀態(tài)，并會(huì)減少每個(gè)工作站的閑暇時(shí)間，一條平衡性好的裝配線具備的優(yōu)點(diǎn)是人員和設(shè)備利用率高，員工之間的工作流量互相垂直。偶爾會(huì)應(yīng)用于具體描述這種過程的詞語是裝配線平衡。事實(shí)上產(chǎn)品導(dǎo)向法的目的本質(zhì)使生產(chǎn)線或裝配線的不平衡減至小于。