商品架構(gòu)的含義是什么？商品等于產(chǎn)品，“產(chǎn)品架構(gòu)”的理解，那是在相當充分明白面向用戶的需求之后，從0開始設(shè)計什么求下載產(chǎn)品體系方案，并將其實現(xiàn)的過程。這里面包括一個產(chǎn)品不能形成的全過程，除了數(shù)據(jù)層的數(shù)據(jù)

商品架構(gòu)的含義是什么？

商品等于產(chǎn)品，“產(chǎn)品架構(gòu)”的理解，那是在相當充分明白面向用戶的需求之后，從0開始設(shè)計什么求下載產(chǎn)品體系方案，并將其實現(xiàn)的過程。

這里面包括一個產(chǎn)品不能形成的全過程，除了數(shù)據(jù)層的數(shù)據(jù)庫表、后臺數(shù)據(jù)處理平臺和運營維護平臺、前后端數(shù)據(jù)交互體系，前端的基礎(chǔ)產(chǎn)品框架等一整套系統(tǒng)的構(gòu)造和運轉(zhuǎn)邏輯。這也就是正所謂一個產(chǎn)品這個可以孕育而出之前所需的“骨架”。當這套骨架能完成后，大家熟知的前端功能、數(shù)據(jù)接口等等半實體性質(zhì)的產(chǎn)品開發(fā)才正式正在。

dmp客戶畫像系統(tǒng)架構(gòu)？

DMP平臺比較多和特征開掘平臺、dmpservice、標簽元數(shù)據(jù)管理、監(jiān)控等模塊。

平臺邏輯架構(gòu)主要分成三類數(shù)據(jù)層、存儲層、算出層、服務(wù)層和監(jiān)控層。

產(chǎn)品實現(xiàn)路徑怎么寫？

01、未來將往何處去？

產(chǎn)品路徑這個詞很順耳似乎非常容易，結(jié)果輸出的也說白是一張圖，但這種圖的作用和草圖的難度，可能會跟你想象中的有一些不太一樣的。

我們都懷疑自己在區(qū)分最佳實踐，行進在正確的的路徑上，但實際上，很多團隊除了我親歷的很多團隊，都進入不時的開發(fā)功能，不停的發(fā)布新版本的循環(huán)中，遺憾的是卻沒真正的做成很像樣子的產(chǎn)品。

回憶一下如今我有過的項目，我總結(jié)過來造成這種的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們是沒有還能夠讓自己走在一個對的的方向上。

那就，到底是什么是產(chǎn)品路線圖？

路徑，參照百科的定義指的是不使用繪圖工具修改的不可以形狀的曲線，用它可勾勒出來出物體的輪廓，因此也稱之為輪廓線。

產(chǎn)品路徑圖是產(chǎn)品需求在時間軸上的總體視圖，宏觀和微觀的展示展示了產(chǎn)品的發(fā)展方向在內(nèi)團隊啥時實現(xiàn)程序目標。

可以說，產(chǎn)品路徑是為團隊大致知道的一個方向，這個方向提醒我們不做，不做什么，也就是回答我我們將往何處去的問題。

我們具體詳細看一個早就被#34馬賽克#34化的神秘產(chǎn)品路徑圖。

產(chǎn)品路徑示意圖

橫軸是時間進度，它來表示在這個節(jié)點范圍內(nèi)我們應該要去干什么，怎摸去投入資源，會能產(chǎn)出什么。也就是產(chǎn)品路徑圖是整個團隊的遠景規(guī)劃，需要提供了怎么實現(xiàn)目標的作業(yè)指導書。

縱軸則是具體詳細要基于的“產(chǎn)品主題”，——建議您怎么復習上數(shù)月前關(guān)與架構(gòu)的文章，有詳細具體解釋。

從上圖而且，比較有效的路線圖不單是一個指出產(chǎn)品發(fā)布和功能的時間表，它可以是很多東西，但又不是產(chǎn)品功能的簡單點撰刻，更不是什么另一個靜態(tài)的時間表。

1、最好別把那些細細碎碎的產(chǎn)品功能當成了產(chǎn)品發(fā)展路徑，要把目標定位在企業(yè)的愿景上。

路線圖是如何能達成協(xié)議組織愿景的階梯和橋梁，它告訴眾人了方向，最終的產(chǎn)出那就是為了達成了協(xié)議這一目標所的可衡量成果。

2、最好不要把一個靜態(tài)的產(chǎn)品發(fā)布計劃拿出來產(chǎn)品發(fā)展路徑，而要根據(jù)市場環(huán)境靈活調(diào)整。在創(chuàng)建戰(zhàn)隊產(chǎn)品路線圖時，對資源投入和結(jié)束節(jié)點又不是首要確定的問題，這些內(nèi)容都可以依據(jù)什么項目的進展斷的細化調(diào)整。

把產(chǎn)品路徑圖明白為產(chǎn)品發(fā)布計劃書，所受到的最嚴重點問題那是讓團隊超出產(chǎn)品功能的交付，卻也沒關(guān)注是否為用戶人類創(chuàng)造了價值。是因為團隊勢必把焦點內(nèi)縮為實際交付時期，這將造成團隊只顧埋頭能完成KPI指標，而不是用戶價值。

你創(chuàng)建不出來的路線圖不能過分起碼靈巧，還能夠根據(jù)市場情況不予行政處罰決定變化，另外又能以保證你在向著組織的愿景而旗下能變現(xiàn)產(chǎn)品，并結(jié)果基于組織的商業(yè)目標。

3、最好不要讓你的產(chǎn)品路徑圖變成一個完全脫離實際的、思想僵化的紀念碑，而是站在更微觀的角度決定整個產(chǎn)品全生命周期，思考如何都能夠在虛空中組織的構(gòu)造戰(zhàn)略，將各方面資源整合過來，急速形成強大合力，沖擊產(chǎn)品的真正的落地。

這是產(chǎn)品路徑圖的最核心意義。

02、我們也將干些什么？

產(chǎn)品路徑圖又不是制成一個產(chǎn)品的功能清單，它肯定是什么呢？

答案是：主題，也就是需求在邏輯上和業(yè)務(wù)流程上經(jīng)過處理過的分類特性。諸如對于圖片的處理，除了縮放、裁剪、合并等詳細功能，但邏輯上它們大都一個“編輯器”分類，編輯的話那就是一個主題。

制定出產(chǎn)品路徑圖時，只是因為反對直接的功能累疊，其深層次的原因是“主題”不僅僅華指一個用戶的痛點，也涵蓋教育解決的辦法這個問題的諸多可能性，它也能引領(lǐng)團隊在一段時間解決問題時通過踏入的討論“我想知道為什么”，而不是就全盤照搬“功能”。

主題和“功能”大的區(qū)別是，組成“主題”的要素除了產(chǎn)出、成果、影響。

1、產(chǎn)出也就是當下要做的工作，也就是產(chǎn)品的詳細功能。但它不包括具體看的解決方案，要在落地后過程中發(fā)揮出來團隊創(chuàng)造力去體系。

2、成果是想要談妥的成就目標，這個功能想要解決的辦法的具體看問題，那些深刻困惱用戶的核心問題。

3、影響則是不斷成果所給他的某項業(yè)務(wù)指標的變化。產(chǎn)品路徑圖若是是基礎(chǔ)書，結(jié)果都前提是落地后到具體一點的業(yè)務(wù)指標上，而不只不過是盲目地的搭建而成產(chǎn)品功能，從這點向東出發(fā)，我們也肯定靈魂意識到，真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要為終于業(yè)績目標共同負責。

比如說地板有水，就的解決方法是用抹布擦拭干凈，但這種方法并肯定不能讓我們真正了解問題的真正的原因。實際上，解決的辦法”地板有水“這個問題的適宜方案肯定是翻修下水道。

“主題是問題、需求、目標的結(jié)合，是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合，它標注出你是想查看的業(yè)務(wù)目標，而不光是產(chǎn)品功能的撰刻組合。

當把這些具體詳細解決方案從路徑圖上拿掉以后，你會發(fā)覺整個團隊在解決問題上更放棄自由，更有創(chuàng)造力。

以本系列的O2O平臺為例，在規(guī)劃整個產(chǎn)品時，常規(guī)了“魚骨圖”的，系統(tǒng)性地的把整個平臺的“功能”做了個完整的梳理。在做產(chǎn)品路徑規(guī)劃時，推薦一下在用這種來做“主題”分類，防止又出現(xiàn)疏漏。

在這個過程，我們就可以來到對需求分組的慎重上面來，一定判斷到產(chǎn)品的使用和流程，那些問題是用戶經(jīng)常性遇到的，可以提供某些產(chǎn)品特性后，會照成怎樣的影響，用戶的需求再是否需要未知相似性和依賴性等等。

會制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì)，那是目的是基礎(chǔ)我們的行動要如何才能達成默契計劃的目的，往大了說，也就是組織的業(yè)務(wù)愿景（好的產(chǎn)品愿景應該是說說人們你的產(chǎn)品要如何服務(wù)社會），它是從具體的成果檢驗我們的工作。

行文到了此時，我完全相信你肯定大體明白到底是是產(chǎn)品路徑圖，我們就是可以正在琢磨繪制的路徑圖。

03、迭代演進是關(guān)鍵

產(chǎn)品路徑圖感覺起來那么急切，除此之外我們沒有唯一弄明白它的本來面目，第二個原因是只不過我們可不知道手頭上的產(chǎn)品當前真正的處在什么狀況，然后把才是是沒有手中掌握相對應的工具。

“產(chǎn)品路徑規(guī)劃的核心問題取決于人你當前的產(chǎn)品現(xiàn)狀和問題，在內(nèi)你所期望過的產(chǎn)品應該是如何的，這兩者之間的差距怎么才能基于可以跨越，為了實現(xiàn)方法這一目標需要投入多少資源，存在地哪些風險，牽涉到到哪些技術(shù)或問題需要幫忙解決。

這都是我在經(jīng)歷了很多動蕩的局面以后才逐漸理解的一個問題，只是有些時候，這個問題的解決即便有章可循，也看不到得你很難還能夠親自操刀落地，老是反到“引火燒身”。

所以我，有朋友說這個問題，歸根到底是老板的問題，而我想表達出的意思是，如果不是你是PM，至多可以有解決的辦法這個問題意識和思路。

你要想能解決這個問題，必須一套組合拳，跪求路徑規(guī)劃的套路:。

1、期望至少怎樣的目標

其實要想唯一弄清楚我們期望都沒有達到的目標并將其可量化不出來不是件太容易的事情。（產(chǎn)品經(jīng)理一定要敢于面對和你的老板溝通這個問題，它改變了你所能蹦噠的高度，溝通這個問題的最佳的位置時機是準備好入職后之前。）

這里面包括的因素是可以參考兩個核心指標。

其一是產(chǎn)品所處在的業(yè)界標準（市場環(huán)境）。

產(chǎn)品路徑圖是一個產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向，在規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑之前，必須要對市場有一個基本的判斷，必須要不清楚你的產(chǎn)品在今天有何價值，在內(nèi)你對產(chǎn)品未來的價值預期——產(chǎn)品路徑圖可以要能特點這個價值紐帶。

產(chǎn)品的發(fā)展路徑策略和產(chǎn)品所處的生命周期階段查找，在產(chǎn)品的引導出、增長、成熟和衰退階段，其思路也會徹底都一樣。

前期的重點是產(chǎn)品核心功能的開發(fā)，剛剛進入增長期更偏文科的是如何存用戶引導和所存方面，怎么可以保證產(chǎn)品與市場自動分配，在成熟期則更多的是考慮到該如何最大化發(fā)揮出來產(chǎn)品的商業(yè)價值，提升投資回報。

其二是產(chǎn)品與用戶需求之間的相隔（市場容量）。

市場空間都看不到得能詳細評估，但至少要必須保證一個新產(chǎn)品是進入到一個有容量的環(huán)境，而并非過多狹窄通道的領(lǐng)域，諸如同是社交領(lǐng)域，熟人社交和陌生人社交是全部相同的市場，職場社交又會更小一點，同一類領(lǐng)域的社交又會進一步縮小成規(guī)模。

這兩個問題，幫忙解決的是“盤子大小”的問題，和組織自已問題和資源投入的決心和馬上準備。所以才，在加入到任何一個團隊之前，你必須能搞清市場空間和資源投入水平，最好不要這頭扎進那個抬手蓄滿的池子，更最好不要絕不可能結(jié)拜兄弟那些”先試試“的團隊。

ps，遠遠離開那些非常缺乏愿景規(guī)劃（滿頭霧水）的團隊，是產(chǎn)品經(jīng)理們首先要準備好的行業(yè)水平。

2、現(xiàn)在在什么位置

搞不清楚情況是很巨大的危險的事情，但確實是很多產(chǎn)品的真實寫照，人們來講過于樂觀的估計當前的水平。

對任何一個產(chǎn)品而言，在做產(chǎn)品規(guī)劃都前提是疏理當前有哪些功能是能夠用戶所熱愛的，哪些是還能夠創(chuàng)造價值的，這些功能與業(yè)界標準由哪些優(yōu)勢的或差距，這些功能如何確定還能夠真正的滿足用戶的需求和期待。

另外在技術(shù)上是否是又有哪些優(yōu)勢和先天性疾病的缺陷，這些都要有非常的清楚地自我認知，精準對標行業(yè)找到差距，找準切入點具體一點的問題點是太經(jīng)濟的做法。

這個結(jié)論可以不動用SWOT，具體一點的梳理當前產(chǎn)品的優(yōu)勢和弱勢，風險和機遇。是從對現(xiàn)狀和目標的對比可以找到你應該規(guī)劃的核心差異化的產(chǎn)品能力，這個才是產(chǎn)品經(jīng)理真正要只有努力的目標。

3、需求分類和價值評估

這里但是應該是前文的“主題”，怎么通過評估需求進行價值打分，如何能并且需求排序，這些大都“技術(shù)”層面的問題，繼續(xù)具體一點發(fā)起。

4、確認時間框架

產(chǎn)品路徑圖的時間框架，我的建議是以季度為單位，不同的產(chǎn)品要具體分析，但沒要制作成里程碑，制定某月某日的規(guī)劃是沒有意義的。

5、分階段演進

好的產(chǎn)品路線圖從兩個角度實現(xiàn)程序：自頂往下和自底向上升的演進。

任何產(chǎn)品規(guī)劃是一個分階段的逐漸地演進過程，即在弄清楚詳細的產(chǎn)品發(fā)展目標（商業(yè)目標）后，將宏偉壯闊的戰(zhàn)略目標參與無一遺漏分解，接著再對各個子目標的實現(xiàn)難度，投入成本等偏文科類因素考量確定產(chǎn)品分階段的發(fā)展規(guī)劃。

這種自頂往下的思路，以及從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的慢慢的落地的過程，也除開從老板到一線銷售的進出有序推動。但你不能不能不僅僅只接受自頂往下的產(chǎn)品管理，是因為這意味著你是沒有注意一點到市場上突然發(fā)生了什么。

所以你不需要跟自底向下法融合在一起在一起，這種辦去考察出現(xiàn)的所有機會，和差別團隊的實現(xiàn)方案，有所不同用戶的反饋個人建議，在內(nèi)從市場和競爭對手中探聽到的信息等等。

同樣，技術(shù)本身的發(fā)展演進，確實是產(chǎn)品規(guī)劃所是需要重要確定的因素。

“兩個管用的產(chǎn)品路徑，一定會是通過一定會的時間框架，從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個維度建立起互相促進看操作關(guān)系，據(jù)組織的投入和收益水平，在內(nèi)市場的發(fā)展狀況分階段的演進。

產(chǎn)品路徑圖反而不起反應我們所要成功的工作，也沒顯示所需要投入到的資源和研發(fā)周期。

04、常用工具推薦

工欲善其事必先利其器，好的工具當然了對我們的工作有頗大的幫助。

產(chǎn)品路徑圖也有很多優(yōu)秀的工具，.例如：

RoadMunk：

Aha：

（ps，動圖非本人所作，個人更妄想于用xmind，并且把它用那樣最好，可以代替很多工具。）

實際上，完全是可以用我們最平時要注意的excel、思維導圖就可以不可以做到，.例如xmind的很多可以使用功能，很多人卻不是了解，前文的魚骨圖那是xmind直接能提供的功能。

“產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃，取決于產(chǎn)品本身發(fā)展包括公司的成熟度。

著眼于未來短期的成果時，勢必會側(cè)重點不同于監(jiān)控設(shè)備眼前的產(chǎn)出，而伴隨著公司發(fā)展起來，實際都會正在認真思索遠得的未來，這也會讓我們變化之前要想追求純粹的東西，擊敗大得多的市場強大更空闊的愿景。