2021美團跟餓了么哪個好？你餓了嗎？哪個更好？作為眾包騎手，兩個平臺差不多，美團的單子相對多一些。你餓了嗎？單子少了，價格也差不多。你餓了嗎？夏天有高溫補貼，但美團沒有 我似乎沒有多少。美團和餓了么

2021美團跟餓了么哪個好？

你餓了嗎？哪個更好？作為眾包騎手，兩個平臺差不多，美團的單子相對多一些。你餓了嗎？單子少了，價格也差不多。你餓了嗎？夏天有高溫補貼，但美團沒有 我似乎沒有多少。

美團和餓了么哪個對于商家來說服務態(tài)度好？

如果你想了解這個問題，讓 我們來看看美團的情況。美團是什么公司？團購網(wǎng)站？外賣平臺？在線旅游？網(wǎng)約車平臺？狹義的定義自己似乎很難，所以我們可以看到美團的定位是國內(nèi)領先的生活服務電商平臺。這背后的概念只是興 的前 "邊界理論與實踐，而且所有業(yè)務都是基于用戶需求，而不是業(yè)務劃分。用戶驅(qū)動，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)模式內(nèi)核。

這個定位是美團用八年時間逐步建立起來的。在招股書中，美團列出了三大業(yè)務板塊，分別是餐飲外賣、餐飲、酒店和旅游、新業(yè)務和其他(非餐飲外賣、交通票務、自行車共享和在線租車等。)，濃縮了其八年來所有業(yè)務的成長過程。

雖然業(yè)務眼花繚亂，但如果仔細梳理美團的生態(tài)建設過程，會發(fā)現(xiàn)一個嚴密的邏輯，美團 生態(tài)是內(nèi)生的自然延伸。這是美團更接近BAT生態(tài)模式的根本原因。

美團切入團購高頻業(yè)務，完成消費者與商家的初步連接，贏得千團大戰(zhàn)；在此基礎上，圍繞用戶延伸的對外銷售需求，推出外賣業(yè)務。僅在——的消費者和商家之間，美團早期就通過信息提供和交易建立了雙向互動鏈。但要想讓這個鏈條保持活躍和增長，平臺作為中介，必須增加用戶粘性，增強網(wǎng)絡效應。

讓 s先看美團如何增強網(wǎng)絡效應，這是所有平臺模式發(fā)展的基礎。基本的無非就是價格戰(zhàn)，但這不是核心。價格是暫時的，要有長效機制。所以不得不提大眾點評模式，用內(nèi)容激活消費者和商家的活躍度。美團之前一直在搭建自己的內(nèi)容數(shù)據(jù)系統(tǒng)，收購大眾點評之后，這個系統(tǒng)的價值得到了極大的提升。因為消費者會參考這些內(nèi)容來選擇商家，商家也會根據(jù)這些數(shù)據(jù)來調(diào)整策略，從而吸引更多的用戶下單和評論，從而形成正向循環(huán)。

提升網(wǎng)絡效果的另一個武器是建立分發(fā)團隊————騎手，從優(yōu)化用戶體驗的維度吸引更多用戶參與，進而帶動商家入駐。由此，商家、消費者、騎手在平臺上形成越來越真實可靠的數(shù)據(jù)，幫助消費者做出更好的消費決策，促進商家提升服務質(zhì)量。平臺通過不斷調(diào)整優(yōu)化數(shù)據(jù)和服務，不斷提升這種多邊網(wǎng)絡效應。

網(wǎng)絡效果提升的直接結(jié)果是用戶和商家的規(guī)模化。升級，進而形成規(guī)模效應，降低獲客成本，提高效率，不斷提高自身行業(yè)壁壘。從招股書披露的數(shù)據(jù)來看，這一邏輯成立，用戶數(shù)從2015年的2.06億大幅增長至3.1億；商戶數(shù)量也從2015年的300萬增長到2016年的440萬，再到2017年的550萬。對應的銷售和營銷費用占比逐年下降，從2015年的177.7下降到2017年的32.2。

當餐飲外賣的供需達到一定平衡，一方面用戶會衍生出新的相關需求，另一方面平臺也必須增加用戶粘性。我們可以看到美團開始增加服務品類，從高頻逐漸推出中低頻業(yè)務。除了餐飲外賣，還引入了門店、酒店、旅游、交通票務等。，以滿足用戶的多樣化需求，讓用戶不用跳轉(zhuǎn)到另一個APP就能完成吃喝玩樂的消費行為，達到增加用戶粘性的目的。

招股書中有一個數(shù)據(jù)說明了這種策略的效果:2015年，每個交易用戶在我們平臺上平均每年交易10.4筆，2016年增加到12.9筆，2017年進一步增加到18.8筆。其中，前10名頭部用戶平均每年通過美團完成98筆交易，大幅提升了用戶 s粘性。

遵循同樣的邏輯，美團進入網(wǎng)約車領域。它的出發(fā)點是聚焦用戶的生活服務需求，目的是不斷提升網(wǎng)絡效果和用戶需求，最終依靠生態(tài)進行溢價，而不是依靠單一業(yè)務。就像龍珠一樣，單個的價值是有限的，但是一旦收集到，龍就可以召喚出來了。

為什么是美團？

分開來看美團的業(yè)務，似乎每個領域都有或者曾經(jīng)有過強勁的對手，但最后為什么只有王興和美團贏了？甚至在美團成長的過程中，也伴隨著美團處于多線作戰(zhàn)局面的質(zhì)疑?？磥硗跖d從來沒有否認過這一點，美團也用數(shù)據(jù)有力證明了即使是多線作戰(zhàn)也能成功。

以上，我們分析了美團看似多元化布局背后的邏輯，但同樣的邏輯其他公司很難做到，也很難成功。糯米、手柄等?？梢运闶橇沂苛恕Ｒ驗?，如果要做出這么復雜的模型，對創(chuàng)始人和整個團隊都是一個強大的挑戰(zhàn)。

王興是的明星企業(yè)家。雖然美團只有八年歷史，但作為創(chuàng)始人，王興從2004年創(chuàng)業(yè)至今，已經(jīng)有14年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。我們必須注意，校園網(wǎng)和飯局都是社會概念，社會形態(tài)是理解用戶的最高標準之一。;而騰訊就是最好的例子。所以在用戶運營方面，王興無疑具有先天優(yōu)勢。

另一方面，之前的創(chuàng)業(yè)為美團的誕生培養(yǎng)了成熟穩(wěn)定的團隊，如王會文、穆容俊等。在王興的指揮下，整個團隊形成。執(zhí)行力之強，無論是早期的百團大戰(zhàn)，還是后來的外賣大戰(zhàn)，都能看出美團的整體戰(zhàn)斗力。模式戰(zhàn)略很容易確定，很難實施，但美團團隊堅持了下來。

從網(wǎng)上零散的資料可以看出，王興的閱讀面很廣，書單中外皆有，老少皆宜，偏向于策略性和思辨性。從王興在2016年接受《《財經(jīng)》》雜志采訪時透露的信息中，可以清楚地看到這個輪廓。這也對美團的業(yè)務，也就是王興 對商業(yè)邏輯的判斷。

戰(zhàn)略上，王興考慮最多的是兩個W 學:什么(做什么)和怎么做(怎么做)。美團的使命是什么，吃得更好，活得更好。最簡單直接的回答就是以客戶為中心，從客戶的需求出發(fā)，一切和美食、生活相關的事情都是美團做的。這就是多線作戰(zhàn)出現(xiàn)背后的戰(zhàn)略邏輯。

在進一步的思考中，美團還細化了除了可衡量的標準之外，還要進入的領域:1。是真題還是假題？有些想法是針對偽問題的，問題本身并不存在；2.是大問題還是小問題？有的是小問題，需求不大；3.是新問題還是老問題？有些問題是新問題，但大多數(shù)是老問題。老問題不 沒關系，但是你有更好的新解決方案嗎？你能證明它真的能解決問題嗎？還有，為什么現(xiàn)在做？外部條件發(fā)生了什么變化，包括經(jīng)濟發(fā)展水平、科技能力等。，在您獲得新的解決方案之前，發(fā)生了什么？

一旦確定，美團的目標是行業(yè)第一，最低是行業(yè)前兩名。王興顯然是吸取了前任的教訓。出任CEO后，通用電氣的韋爾奇對自己的業(yè)務進行了梳理。首先，他考察了這項業(yè)務是否是最好的基準之一。如果它不是最好的，他決定退出。

王興 的經(jīng)驗、戰(zhàn)略思維、高效的團隊執(zhí)行能力明確的目標，再加上上面提到的方法(如內(nèi)容、騎手等。)在實施過程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過八年的奮斗，形成了今天的 美國任務評論。當然離不開資本的支持，但資本的青睞還是要靠三駕馬車的高效運轉(zhuǎn)。

美團的未來

對于王興和美團來說，過去的多線作戰(zhàn)只是八年征程中途拉下的一面旗幟，未來才剛剛開始。

從實際來看，多線運營的狀態(tài)還會持續(xù)。所以有人認為美團上市是為了解決資金問題，但從目前披露的數(shù)據(jù)來看，美團似乎并不缺錢。一方面，現(xiàn)金儲備與去年融資后基本持平，30億美元，接近200億；業(yè)務的盈虧一方面是只有外賣暫時虧損，其他業(yè)務基本盈利。4月份整體利潤也是正的，現(xiàn)金流為正。而且，一旦美團多元化業(yè)務加速內(nèi)生流量，其生態(tài)效益將更加凸顯，盈利只是時間問題。

讓 let'我們再來?？瓷鲜腥谫Y的目的:35%左右用于技術(shù)升級，增強研發(fā)能力；大約35%用于開發(fā)新的服務和產(chǎn)品；約20%用于選擇性收購或投資與我們業(yè)務互補且符合戰(zhàn)略的資產(chǎn)和業(yè)務；約10%用于營運資金和一般企業(yè)用途。

技術(shù)投入和新服務、產(chǎn)品占比70%，可以視為美團未來的兩大核心戰(zhàn)略任務。

在業(yè)務布局基本完成，互聯(lián)網(wǎng)紅利時代結(jié)束后，通過技術(shù)提升效率是所有互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的選擇。在生活服務領域，美團勢必會進一步推動數(shù)字化、智能化的進程。除了建立標準基礎設施，如數(shù)據(jù)基礎設施、服務治理框架和研發(fā)；ampD tools，SOA的可擴展迭代基礎設施也進入了軌道。同時，憑借過去八年積累的龐大數(shù)據(jù)，也為進入更高層次的技術(shù)賦能奠定了基礎，比如人工智能，可以實現(xiàn)實時智能調(diào)度，提升用戶體驗。同時也將逐步實現(xiàn)無人配送。

讓 我們說餓了

1.該公司成立于2009年4月。由張、、等人在滬創(chuàng)辦。餓了么隸屬于上海拉達斯信息技術(shù)有限公司，拉達斯來自梵文Rajax，意為激情與能量。公司一直將自己定位為一家充滿激情和活力的創(chuàng)業(yè)型公司。秉承極致激情與創(chuàng)新的信念，公司致力于推動餐飲行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展。

2.2016年4月13日，餓了么宣布與阿里巴巴、螞蟻金服正式達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲得12.5億美元投資，再次刷新全球外賣平臺單筆融資金額紀錄。

3.2017年1月，餓了么與今日、商水永輝、屈臣氏、7-Eleven四大優(yōu)質(zhì)便利店品牌達成合作。截至2017年6月，餓了么 的在線外賣平臺覆蓋全國2000個城市，擁有130萬家餐廳和2.6億用戶，300萬注冊配送員為餓了么服務。;標準普爾蜂鳥 "即時配送平臺。餓嗎？以 "30分鐘做好一切，我們致力于建設世界 s領先的本地生活平臺，以創(chuàng)新的技術(shù)推動了餐飲行業(yè)的數(shù)字化進程，將外賣培育成人繼做飯、堂食之后的第三種常規(guī)吃法。

4.2017年8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣。

公司簡介: "饑餓 "是一個網(wǎng)上訂餐平臺。

1.該公司由張、等人于2009年4月在上海創(chuàng)立，隸屬于上海拉達思信息技術(shù)有限公司，作為一個O2O平臺，餓了么的定位是連接 "一切與飲食有關的事物。除了現(xiàn)有的餐飲配送業(yè)務，現(xiàn)在的餓了么已經(jīng)將觸角伸向了尚超配送等其他領域。

2.截至2015年7月，餓了么已進入260多個城市，累計用戶近4000萬，餐廳近30萬家，日交易額。6000多萬，98%以上的交易額來自移動端。截至2015年12月，餓了么業(yè)務已覆蓋300多個城市。餓了么業(yè)務突破1億元，日訂單量突破330萬，創(chuàng)下外賣O2O行業(yè)新高。餓嗎？自營配送團隊超過6000人，蜂鳥配送員超過50萬人。餓嗎？其供應鏈平臺的每日交易量；"有才 "已突破600萬元。

其實綜合比較，兩個平臺其實是一樣的，模式也差不多，無非就是責任區(qū)域經(jīng)理有沒有責任的問題。