傳統(tǒng)零售如何轉型創(chuàng)新？其實傳統(tǒng)零售向新零售的轉型可以從幾個角度來考慮，大部分人都是普通創(chuàng)業(yè)者。從這個角度，孫紅河總結為:產品來源、產品流通渠道、產品傳播、項目運營、銷售推廣、零售分銷、融資、互聯網新工

傳統(tǒng)零售如何轉型創(chuàng)新？

比如傳統(tǒng)零售就是先有產品作為載體，再進行推廣營銷。新零售就是先連接供應鏈。共享經濟，共享經濟，其實就是新零售和社交的結合！還有傳統(tǒng)零售的新商業(yè)工具，比如社交化的基于媒體的傳播工具，小程序，直播和社區(qū)電商，這些都是社交電商的核心，還有融資，比如眾籌。創(chuàng)業(yè)的邏輯變了:線上第一，線下第一，產品第一，服務第一。這些都是新品零售領域的變化。

傳統(tǒng)零售如何轉型創(chuàng)新？

痛點一:價值鏈的鏈條太長

痛點二:過于強調標準化，缺乏個性和特色。

痛點3:行業(yè)是 "獨立和分散的 "

平臺模式幫助傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)解決痛點，重新開始，完成轉型。因此，企業(yè)往往處于 "去中介化 "， "去中心化和和 "去邊界化并成為新的典范。

傳統(tǒng)企業(yè)的平臺轉型有三個關鍵步驟，即戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調整和人才布局。

平臺轉型的三個步驟

企業(yè)的第一步轉型一定是為了能夠看到行業(yè)重塑后的樣子，也就是更有效率，滿足供需匹配的產業(yè)愿景。要搭建一個平臺，就要 "切刀 "在原有的價值鏈上，打破傳統(tǒng)的價值鏈模式，重新設計。在這個過程中，需要打破一些舊的范式，去除傳統(tǒng)價值鏈中的一些舊的組織。同時建立了一些新的規(guī)則，引入了新的資源。

總而言之，打破舊的垂直價值鏈需要三個步驟:

"擔保與保險:把握核心圈，傳承行業(yè)原有的供需本質。

"休息 ":重塑價值體系，先破后立，去除低效環(huán)節(jié)。

"增加 ":引入新的環(huán)節(jié)，突破瓶頸，引入新的解決方案。

成功的商業(yè)領袖通常知道如何分配權力。同樣，構建平臺商業(yè)模式也需要去中心化。即使一個平臺企業(yè)很均衡，各方面都有優(yōu)勢，也應該讓各類合作伙伴和參與者自由進入平臺，形成良好的生態(tài)圈。平臺企業(yè)應該知道如何 "打破，放棄和離開 "，果斷把沒用的不專業(yè)的東西發(fā)出去，把合作者和參與者帶進來！

這是一個認識自己的過程，先做減法，再做乘法。第一步是認識自己。傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢強化能力，形成平臺轉型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者和參與者，為企業(yè)本身開放一些功能。減輕負擔。第三步，做乘法。引入合作者和參與者后，為他們創(chuàng)造機會，成雙成對，成倍增長，快速向前奔跑，形成平臺生態(tài)圈，實現平臺的共生共贏。

如果你在外面很忙，你必須先在里面安頓下來??？

傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式轉型的最大挑戰(zhàn)是，企業(yè)必須在舊業(yè)務的資產負債假設下，成長新的平臺業(yè)務。這和初創(chuàng)企業(yè)從零開始搭建新平臺是不一樣的。轉型意味著新模式和舊模式之間有無數的關系。事實上，它關注兩個問題:

1.新業(yè)務和現有業(yè)務是什么關系？

二:新平臺組織是內部搭建還是外界尋求合作？

電器零售連鎖龍頭企業(yè)蘇寧，大概是傳統(tǒng)行業(yè)轉型最堅決、最有勇氣的公司。在蘇寧 在美國的轉型中，它繼續(xù)面臨新業(yè)務和原有業(yè)務之間的。

這家擁有數千家線下門店的消費電子連鎖零售公司于2013年從蘇寧電器更名為蘇寧尚云。它希望在互聯網上發(fā)展在線業(yè)務，整合線上線下渠道。對于蘇寧這樣龐大的公司來說，原來的線下業(yè)務是有很深基礎的。稍有不慎就會導致與線上新業(yè)務產生矛盾，甚至這種矛盾會影響原有業(yè)務的發(fā)展。比如線上促銷可能會取代線下實體店的表現。蘇寧尚云不斷通過調整組織架構和人才來平衡新業(yè)務和原有業(yè)務的發(fā)展。在轉型過程中，蘇寧經歷了四次大的組織架構變革。在這些變化中，總部對轉型步驟和方向的管理不斷加強，以保持新業(yè)務發(fā)展的獨立性。在資源上，將向新業(yè)務傾斜，增加新互聯網事業(yè)部在組織內的權力地位，同時盡量保證新部門運營的獨立性。蘇寧每一次變革，都試圖平衡線上線下，試圖讓原有資源的積累有助于新業(yè)務的發(fā)展，但同時避免新業(yè)務部門對原有組織僵化體制的干擾。

但我們要強調的是，企業(yè)或組織在規(guī)劃平臺轉型時，一定要看圖表中的第二維度，即梳理內外部資源，理清責權利關系。

俗話說，在外忙，必先安頓。所以你在轉型的時候，首先要把現有的內部資源全部梳理清楚，理清內部的權、責、利關系，這樣你才能把可用的資源挖掘出來。

當然，在不同的時間階段，在不同的業(yè)務領域，這四種轉型模式可能會交替出現，沒必要拘泥于此。關鍵是要了解在什么情況下適合使用相應的方法，以及采用這種方法后可能面臨的挑戰(zhàn)。無論哪種，最終目的都是引領企業(yè)參與平臺模式的創(chuàng)造和孵化，培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭力。

"無，無為，隱形 "？

公司領導在考慮平臺轉型時，首先要考慮現有管理團隊中的中高層可能屬于什么樣的員工。既得利益者在現有模式下為公司創(chuàng)造了很多業(yè)績，領導必然會和這群員工進行詳細的溝通。轉型的重要性，他們未來可能扮演的角色，以及在轉型過程中的影響。

在平臺的轉型中，尤其是在現有組織的內部轉型中，既得利益者在資源和執(zhí)行上的支持極為關鍵。通過價值觀的傳遞和思維認知的傳授，讓現有的利益相關者清楚地認識到自己在轉型中的地位和得失，決定自己的職業(yè)規(guī)劃，進而減少自己的疑慮和行為阻力。對于躍躍欲試者，領導要發(fā)掘和評估其能力是否可以作為平臺轉型的主要要素。領導一定要注意，激勵性強、能力不匹配的員工，在直接承擔平臺轉型時，可能會出現方向錯誤的危險。

領導要明確告知平臺的愿景，輔以熟悉平臺內外價值觀的專家，重建這些員工的思維教育和認知。

平臺轉型的三大支柱是文化價值觀的新塑造、組織認同的建立和思維的轉變。持續(xù)溝通。

在互聯網時代，打通線上線下，為消費者提供一個網購平臺，是

傳統(tǒng)零售如何轉型創(chuàng)新？

從行業(yè)實際情況來看，傳統(tǒng)零售商業(yè)模式的創(chuàng)新在產品品類和新業(yè)態(tài)的突破上最為明顯。在產品品類上，差異化產品的開發(fā)成為超市擁有線上購買渠道的關鍵。在商店形式方面，許多傳統(tǒng)的大型超市已經轉向 "小而美 "便利店形式來挽回他們的頹勢。

對于大型超市來說，未來的主要發(fā)展方向是經營業(yè)態(tài)的細分化，通過垂直于某個行業(yè)或品類，以專業(yè)化、精細化的優(yōu)勢，更好地滿足消費者更高層次的需求。

此外，在經營理念上，尚超需要研究顧客，改變傳統(tǒng)的一刀切的商品結構模式，改變價格是核心競爭力的觀念，關注80后、90后的需求，強化門店體驗感和購物。