物流管理案例分析？上述案例是一個(gè)典型的傳統(tǒng)物流模式，從采購(gòu)到銷售由幾個(gè)公司或部門負(fù)責(zé)?？此魄逦穆氊?zé)分工，實(shí)際上顯得過于臃腫。由于貨物周轉(zhuǎn)過多，對(duì)企業(yè)和貨物的安全有威脅。信息流的剛性導(dǎo)致人員和固定資產(chǎn)

物流管理案例分析？

上述案例是一個(gè)典型的傳統(tǒng)物流模式，從采購(gòu)到銷售由幾個(gè)公司或部門負(fù)責(zé)。

看似清晰的職責(zé)分工，實(shí)際上顯得過于臃腫。由于貨物周轉(zhuǎn)過多，對(duì)企業(yè)和貨物的安全有威脅。信息流的剛性導(dǎo)致人員和固定資產(chǎn)的不斷增加，各個(gè)生產(chǎn)廠車隊(duì)的存在就說(shuō)明了這個(gè)問題。25個(gè)辦事處將為此配備6-9名工作人員。由于業(yè)務(wù)拓展，工作人員數(shù)量可能增加，導(dǎo)致人員管理風(fēng)險(xiǎn)、車輛使用隱患等問題。對(duì)突發(fā)事件的反應(yīng)自然低，存在扯皮、推諉的現(xiàn)象。解決方案：25個(gè)辦公室和倉(cāng)庫(kù)要整合成全國(guó)4-8個(gè)物流配送中心進(jìn)行外包。然后，某集團(tuán)搭建信息平臺(tái)，向供應(yīng)公司發(fā)送綜合信息處理的工作指令，采購(gòu)數(shù)量和要求，除質(zhì)量外明確到貨時(shí)間(誤差率根據(jù)自身?xiàng)l件確定，國(guó)內(nèi)最小誤差以分鐘計(jì)算)，再向廠家發(fā)送指令，確認(rèn)庫(kù)容和產(chǎn)能；最大限度地利用倉(cāng)儲(chǔ)能力，減少庫(kù)存，提高倉(cāng)庫(kù)利用率和周轉(zhuǎn)率。原料供應(yīng)商在單位時(shí)間內(nèi)直接將貨物送到指定工廠。成品出廠時(shí)，配送中心會(huì)根據(jù)訂單統(tǒng)一存儲(chǔ)或直接送到客戶倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)，配送中心將組織將污染藥品運(yùn)回工廠。取消辦公室倉(cāng)庫(kù)管理服務(wù)人員和車輛。

摩托羅拉物流案例分析心得？

摩托羅拉對(duì)物流服務(wù)商的管理有以下突出特點(diǎn)：

1.采取收貨人付費(fèi)的原則。

在全球范圍內(nèi)，摩托羅拉的供應(yīng)商和摩托羅拉的跨國(guó)公司之間的物流和運(yùn)輸是嚴(yán)格按照全球統(tǒng)一的FCA條款進(jìn)行的。

根據(jù)國(guó)際FCA的規(guī)定，收貨人有權(quán)選擇和指定物流服務(wù)公司，因?yàn)檫@些公司最了解當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)、商檢等部門的法規(guī)和政策，從而有利于提供“門到門”的物流服務(wù)。

2.物流服務(wù)商不用支付運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)，所有貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)由摩托羅拉美國(guó)總部統(tǒng)一支付。

只要收貨人或發(fā)貨人有一方是摩托羅拉，或者收貨人和發(fā)貨人都是摩托羅拉，物流服務(wù)商的運(yùn)輸費(fèi)用就不含保險(xiǎn)費(fèi)，不需要單獨(dú)為運(yùn)輸支付保險(xiǎn)費(fèi)，物流業(yè)務(wù)操作程序簡(jiǎn)單方便。

一旦貨物損壞，物流服務(wù)提供商將根據(jù)IATA條款進(jìn)行賠付，摩托羅拉將根據(jù)索賠程序向指定的保險(xiǎn)公司進(jìn)行索賠。

保險(xiǎn)條款中有一定的免賠額，所以選擇一個(gè)好的物流服務(wù)商是摩托羅拉首先要考慮的。

3.對(duì)全球運(yùn)輸管理實(shí)施33，354%的評(píng)估體系。

叮咚買菜物流成本案例分析？

根據(jù)我的分析，丁咚的雜貨購(gòu)物物流成本大多是虧損的。丁咚在上面分?jǐn)倧V告費(fèi)用。物流速度快，服務(wù)也不錯(cuò)。來(lái)打客戶的口頭表?yè)P(yáng)，口口相傳，口口相傳，口碑不斷。如果每單都在10元以上，就總能維持物流人員的工資成本。加油，丁咚！