海爾空調(diào)在國內(nèi)規(guī)模比格力、美的小，在國外卻比他們好，為什么？海爾、美的、格力空調(diào)均出口海外。乍一看，出口量相當(dāng)大。事實上，格力、美的出口的自主品牌數(shù)量很少，可以忽略不計，但海爾出口的自主品牌卻有近10

海爾空調(diào)在國內(nèi)規(guī)模比格力、美的小，在國外卻比他們好，為什么？

海爾、美的、格力空調(diào)均出口海外。乍一看，出口量相當(dāng)大。事實上，格力、美的出口的自主品牌數(shù)量很少，可以忽略不計，但海爾出口的自主品牌卻有近100%是自主品牌。從這樣的對比中，我們可以看到，海爾的空調(diào)標(biāo)識可以在國外商場和街道的墻上看到，但美的和格力的卻幾乎看不到。因此，海爾在海外代言中國品牌實至名歸。

為什么國內(nèi)格力第一，到了美國第一名卻是海爾？

每個企業(yè)的戰(zhàn)略方向是不同的。

我們先說說海爾。海爾早在20年前就開始了全球布局，并進軍海外市場。

從全球品牌發(fā)展的角度來看，海爾電氣20年前在美國擁有強大的質(zhì)量和價格優(yōu)勢（全球技術(shù)，中國制造）。

經(jīng)過20年的市場積累和布局，必然會成為一個全球化的公司（全球公司和國家公司的愿景和管理是不同的），這是許多公司無法比擬的。

（華為定位于全球公司，也經(jīng)歷過全球管理的不適應(yīng)，所以花了幾億學(xué)習(xí)全球管理模式）

其實在國外，海爾品牌作為一個典型的商業(yè)案例出現(xiàn)在各個大學(xué)，而張瑞敏也是國外多所大學(xué)的名譽教授。

從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度看，海爾十年前已經(jīng)轉(zhuǎn)型為平臺公司，每個業(yè)務(wù)單元都是海爾生態(tài)平臺的一部分。當(dāng)然，美國市場也不例外。海爾利用自身強大的品牌力、產(chǎn)品力和服務(wù)力，為海外市場提供強大的平臺支撐，形成強大的市場優(yōu)勢，以靈活的經(jīng)營策略迅速占領(lǐng)海外市場（不僅在美國，在許多歐洲市場也是如此）。

此外，海爾人單合一模式，根據(jù)各地的習(xí)慣，進行靈活的產(chǎn)品制造，準(zhǔn)確滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆?/p>

當(dāng)然，一個公司的全球化不是靠幾個簡單的要素就能實現(xiàn)的，它必須有一個全球性的體系來支撐。

縱觀國內(nèi)品牌，近20年來，格力、美的都是國內(nèi)市場的發(fā)展期。

從企業(yè)屬性來看，格力是一家以生產(chǎn)、技術(shù)和市場為導(dǎo)向的單一公司（尤其是空調(diào)產(chǎn)品）。專注于技術(shù)和國內(nèi)市場，從品牌到渠道，格力已成為中國第一空調(diào)品牌。

但是，由于側(cè)重點不同，海外市場沒有實際的布局和運作，肯定不會成為美國人喜愛的品牌。

企業(yè)家的眼光和企業(yè)定位的差異決定了企業(yè)所反映的現(xiàn)象，而企業(yè)背后是一套系統(tǒng)的發(fā)展邏輯。