合肥哪個(gè)永輝超市比較大？應(yīng)該是濱湖世紀(jì)金源購(gòu)物中心最大的永輝超市，上下兩層。明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)的永輝，我之前去過(guò)的四里河，也很大。站前路和站西路交叉口還有一家永輝超市，也很大。大溪地還有永輝超市，規(guī)模不小。

合肥哪個(gè)永輝超市比較大？

應(yīng)該是濱湖世紀(jì)金源購(gòu)物中心最大的永輝超市，上下兩層。

明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)的永輝，我之前去過(guò)的四里河，也很大。

站前路和站西路交叉口還有一家永輝超市，也很大。

大溪地還有永輝超市，規(guī)模不小。

合肥哪家超市最大？

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永輝超市為什么這么厲害？

合肥有沃爾瑪、家樂(lè)福、永輝、合家福、樂(lè)購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)、蓮花、北京華聯(lián)等大型購(gòu)物超市，合肥有不止一家，分布在全市各處

沃爾瑪在勝利路有一家

家樂(lè)福在環(huán)球中心、郭溝廣場(chǎng)、新雅汽車(chē)站有一家

樂(lè)購(gòu)在前山路有一家，蒙城路有一家，一環(huán)路以北有一家

大潤(rùn)發(fā)在中環(huán)路有一家，一個(gè)在清溪路，一個(gè)在杏林區(qū)

永輝，更不用說(shuō)，它遍布合肥的商圈。

還有很多其他的超市，比如安徽省洪福市的賀家福超市和大型超市。

??輝的股價(jià)從2013年的3塊變?yōu)楝F(xiàn)在接近10塊，幾年內(nèi)成長(zhǎng)為生鮮巨頭，甚至有人把永輝稱(chēng)為中國(guó)未來(lái)的家樂(lè)福沃爾瑪，個(gè)人認(rèn)為永輝擁有如下四個(gè)核心能力，而每一個(gè)核心能力都存在較大壁壘。

其一，卓越的供應(yīng)鏈管理能力，采購(gòu)物流均奉行精益原則，提升效率，降低成本，相同品質(zhì)的產(chǎn)品能夠最大限度讓利顧客。我們可以自己到永輝超市體驗(yàn)一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鮮品類(lèi)。一般來(lái)說(shuō)超市的生鮮都是起到引流作用的產(chǎn)品，毛利最低，但永輝的生鮮在保持超低價(jià)的情況下，毛利可以做到13%左右，這個(gè)數(shù)據(jù)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的；

其二，前臺(tái)銷(xiāo)售能力，通過(guò)貨架、堆頭、購(gòu)物場(chǎng)景設(shè)計(jì)提升顧客購(gòu)買(mǎi)意愿，提升顧客體驗(yàn)；前臺(tái)銷(xiāo)售能力最大的體現(xiàn)就是超市的前臺(tái)毛利。貨架擺放、關(guān)聯(lián)陳列、場(chǎng)景設(shè)計(jì)等現(xiàn)場(chǎng)工作都是提升顧客購(gòu)買(mǎi)意愿最直接的手段。還是建議大家到永輝體驗(yàn)一下，北京的綠標(biāo)超市店所有貨架的擺放井然有序，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比差異化非常明顯。

其三，人力資源制度設(shè)計(jì)，獨(dú)創(chuàng)合伙人制與內(nèi)部賽馬機(jī)制能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性，參與到公司建設(shè)中，員工流失率僅僅為2%；永輝從2016年開(kāi)始推合伙人制度，半年完成制度變化，每個(gè)合伙人、小店長(zhǎng)自負(fù)盈虧，給員工“斷奶”，極大提高了員工的積極性與單兵作戰(zhàn)能力。從店內(nèi)來(lái)說(shuō)，由于內(nèi)部合伙人“賽馬” 與淘汰，每個(gè)店的運(yùn)營(yíng)效率都大大提高，就北京魯谷店來(lái)說(shuō)，在銷(xiāo)售與利潤(rùn)都保持增長(zhǎng)的情況下，從前2016年店員人數(shù)由330人降低到210人左右，人力節(jié)約就是永輝整體運(yùn)營(yíng)效率的提高的一個(gè)直接證據(jù)。

其四，積極孵化新的零售業(yè)態(tài)，保持自身活力不斷進(jìn)化。目前最新實(shí)踐包括：超級(jí)物種、自助收銀、APP掃碼購(gòu)、社區(qū)服務(wù)等?？梢哉f(shuō)不斷的“小步快跑”可以助力永輝把握未來(lái)趨勢(shì)，超市業(yè)態(tài)不斷變化中占的先機(jī)。

最后，永輝三季報(bào)預(yù)計(jì)到10月底披露，我們拭目以待永輝三季度的表現(xiàn)。

永輝的股價(jià)從2013年的3元漲到現(xiàn)在的近10元。幾年之內(nèi)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)新鮮食品巨頭。有人甚至把永輝稱(chēng)為中國(guó)未來(lái)的家樂(lè)福沃爾瑪。我個(gè)人認(rèn)為永輝有以下四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且每一個(gè)都有很大的障礙。

第一，卓越的供應(yīng)鏈管理能力，采購(gòu)和物流都奉行精益原則，提高效率，降低成本，同樣品質(zhì)的產(chǎn)品能最大限度地為客戶(hù)帶來(lái)利益。我們可以在永輝超市親身體驗(yàn)。最直接的感覺(jué)就是便宜，尤其是新鮮產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，超市的生鮮食品是起到排水作用的產(chǎn)品，毛利最低，但永輝的生鮮食品在超低價(jià)的條件下可以實(shí)現(xiàn)13%左右的毛利，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的！第二，前臺(tái)銷(xiāo)售能力，通過(guò)貨架、樁頭、購(gòu)物場(chǎng)景的設(shè)計(jì)，提高顧客的購(gòu)買(mǎi)意向和顧客體驗(yàn)；前臺(tái)銷(xiāo)售能力最好，最大的體現(xiàn)就是超市的前臺(tái)毛利。貨架擺放、關(guān)聯(lián)展示、場(chǎng)景設(shè)計(jì)等現(xiàn)場(chǎng)工作是提升顧客購(gòu)買(mǎi)意愿的最直接手段。我建議你去永輝體驗(yàn)一下，北京綠標(biāo)超市所有的貨架都擺放整齊，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，差異非常明顯。

第三，人力資源體系的設(shè)計(jì)，原有的合伙制和內(nèi)部賽馬機(jī)制，可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司的建設(shè)。員工流失率只有2%。永輝從2016年開(kāi)始推行合伙制，半年內(nèi)完成制度變革。合作伙伴和店主各負(fù)其責(zé)，為員工“斷奶”，極大地提高了員工的積極性和個(gè)人戰(zhàn)斗力。在店內(nèi)，由于“跑馬圈地”和內(nèi)部合作伙伴的淘汰，各店的經(jīng)營(yíng)效率都有了很大提高。以北京瀘沽店為例，2016年員工人數(shù)從330人減少到210人，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)。省力是永輝整體經(jīng)營(yíng)效率提高的直接證據(jù)。

第四，積極培育新的零售業(yè)態(tài)，保持活力，不斷發(fā)展。目前最新的做法包括：超種、自助結(jié)賬、APP代碼掃描、社區(qū)服務(wù)等，可以說(shuō)，持續(xù)的“小步快跑”有助于永輝把握未來(lái)趨勢(shì)，在超市業(yè)態(tài)的不斷變革中走在前列。

最后，永輝三季報(bào)有望在10月底披露。我們將拭目以待永輝在第三季度的表現(xiàn)。