五年砸百億、連換三任CEO，王健林為啥做不好電商？中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域首富王健林一次次倒在電子商務(wù)面前。達(dá)達(dá)涉足電子商務(wù)領(lǐng)域多年，王健林對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)相當(dāng)有信心。合作之初，他們就宣稱(chēng)5年內(nèi)投資200億元人

五年砸百億、連換三任CEO，王健林為啥做不好電商？

中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域首富王健林一次次倒在電子商務(wù)面前。

達(dá)達(dá)涉足電子商務(wù)領(lǐng)域多年，王健林對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)相當(dāng)有信心。合作之初，他們就宣稱(chēng)5年內(nèi)投資200億元人民幣，打造全球最大的o2o電子商務(wù)公司。

但這個(gè)簡(jiǎn)稱(chēng)“騰百萬(wàn)”的計(jì)劃最終破裂了。那時(shí)候，昂揚(yáng)豪邁的話(huà)語(yǔ)現(xiàn)在似乎有些落寞。

三巨頭的合作似乎不缺交通、資源和技術(shù)，更不缺資金，但最終還是以分手告終。馬云曾開(kāi)玩笑說(shuō)，“騰百萬(wàn)”三家公司之間的合作有點(diǎn)像集合團(tuán)隊(duì)。他看到的是，這三家公司沒(méi)有共同的愿景。這注定是一次失敗的合作。

作為中國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，萬(wàn)達(dá)擁有大量的線(xiàn)下業(yè)務(wù)資源。面對(duì)電子商務(wù)的沖擊，它確實(shí)有改革的意識(shí)，但不一定有把一場(chǎng)革命進(jìn)行到底的決心。王健林本人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們不準(zhǔn)備付出太多。如果價(jià)格太高，我們就會(huì)變窮。”

萬(wàn)達(dá)至今的成功經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)商在房地產(chǎn)黃金十年的成功經(jīng)驗(yàn)是一樣的，就是建設(shè)所謂的城市中心，吸引人流購(gòu)物娛樂(lè)，順便提供配套服務(wù)和消費(fèi)。拿地、蓋房子、招商引資是他們迄今為止最成功的地方。

然而，電子商務(wù)領(lǐng)域需要“用戶(hù)至上”的思維和理念，新的場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)環(huán)境是關(guān)鍵。

而王健林一直把自己在房地產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到電子商務(wù)上，這自然不會(huì)成功。況且，王健林在百姓心目中的形象不好哄抬房?jī)r(jià)，誘騙群眾。沒(méi)有良好的口碑和運(yùn)作模式，自然不會(huì)成功

蘇寧以零售為核心，在零售轉(zhuǎn)型的每一步都在賦予零售力量。萬(wàn)達(dá)以房地產(chǎn)起家，其商業(yè)形態(tài)來(lái)源于房地產(chǎn)。不同的核心業(yè)務(wù)導(dǎo)致不同的資源稟賦、商業(yè)模式和管理理念，制約了跨行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。比如阿里巴巴的社交產(chǎn)品做不到騰訊，這是由企業(yè)發(fā)展的基因決定的。

蘇寧收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何萬(wàn)達(dá)落后蘇寧成了？

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